（2）制造商构建自营渠道<br> 制造商以批发商和零售商两种方式向市场输出产品的同时，不同的流通商之间展开了对同一品牌的价格争夺，这在一定程度上造成了市场管理的混乱，增加了管理的复杂性。这两种渠道在价格、品质保证和服务上都存在很大的差异，有效地协调两者成为一个难题，而且通过这些销售渠道的收入难以现金化，形成有销售无收入的困局。于是，众多家电厂商开始建立属于自己管理的分销渠道，投入了大量的资金，建立起了庞大的渠道组织并对其进行综合管理。国外企业由于商业资本发达、物流体系完善，不同于国内企业在渠道建设上的做法。国外企业无论是家电还是手机行业很少直接控制渠道本身，它们更多地是利用专业商业资本，并控制渠道的上游，制定各渠道成员的游戏规则，合理分配渠道合作中的利益关系，建立完善的渠道连接。因而与国内企业自营体系为主导，重视终端不同，更多是依靠和利用社会资源为我所用，通过它们来间接运作市场。这种方式的运作成本相对较低，但是由于渠道成员错综复杂，链条长，对渠道的控制就较弱。<br> 1995年开始，越来越多的企业认识到，如果没有自己的网络支持，想进一步开发市场将受到来自大经销商的极大制约。于是，以TCL为代表的家电企业开始自营销售网络建设，至2000年，这个网络基本构筑完毕，TCL全国销售分公司达到31个，销售点达到25000个，遍布全国各地的销售网点，对TCL彩电市场地位的提升起到了极大的推动作用，TCL彩电由此跻身三强之列。看到TCL销售网络对市场的极大带动作用，同行企业纷纷效仿，各大企业的销售网络迅速膨胀。<br> （3）与专业连锁渠道合作<br> 建立自己的销售渠道确实大大提高了家电厂商对市场的控制力，但是日益激烈的竞争削弱了厂商的盈利空间，自建销售渠道所带来的成本开支压力越来越大，同时和家电企业销售渠道同时成长的是大型家电连锁销售业态，2000年以后，以国美、苏宁为代表的家电连锁销售商业蓬勃兴起，对传统销售渠道形成极大威胁。家电连锁和综合性连锁的竞争能力也在不断增强。2001年以后大多数家电企业开始缩减销售渠道。如2001年TCL的“瘦身运动”，康佳、创维等企业的“减员增效”活动。至2002年5月，乐华甚至摒弃了原来的自营渠道，通过国美、苏宁等代理来实现渠道的功能。一些家电生产企业纷纷加快了与国美、苏宁一类的家电专业连犊的合作力度。这些生产企业大多是新进入行业的品牌或者是由区域性品牌向全国性品牌过渡的家电生产企业，还有一些企业产品比较单一，自建渠道难以取得规模效应，因而转向专业销售机构的代理。
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