加藤治彦，1953年生于东京。 <br>    1978年，庆应大学管理工学科硕士毕业。同年，就职于日产汽车公司。在追滨工场、村山工场及日产总公司从事生产管理业务。 <br>    1989年，成为独立的企业顾问。现在，在众多企业内部，从事以生产现场改善、生产管理系统及间接业务效率化为主题的一系列指导活动。 <br>    主要著作：《图解阐述生产的事务及生产管理》、《TOC战略》（合著）、《Tos实践事例》（主编）（以上为日本劳动生产率协会出版）、《工场增收增益便览》（城市制造出版）等。

    想卖的时候没货，卖不出去的时候货物却绰绰有余，这是困扰许多企业的问题。可是“恰好按照市场的要求生产”这是无论如何都很难实现的。能卖出去的话，货物的需求量也会一下子飞涨起来。而另一方面，这些飞涨的需求能够就这样一直维持下去的却廖廖无几。这其中既有其他公司参与竞争的原因，也有技术进步致使产品款式更新换代的因素。这就要求企业能够灵活应对市场的变化调整供给能力，可是这并不是个可以轻易解决的问题。因为企业往往既没有利用充足的富余资金来挖掘生产能力的潜力，也不得不通过洽谈来确保材料采购成本的低廉，而且有时还因为材料的绝对数量不足发生采购困难的情况。<br>    要想应对严峻的市场变动，企业需要发挥全员的力量。无论是销售还是生产，或者研发，都需要团结起来共同努力推进业务的顺利进行。只有这样才是名副其实的生产管理。因此，决胜市场竞争的是企业的宏观调控、综合统筹能力。

    序章<br>    生产管理所处的现状如何<br>    生产管理备受关注<br>    生产管理的现状如何<br>    构筑新的生产管理模式吧<br>    理解企业环境<br>    日本的现状也尤为重要<br>    生产管理是制造业复活的关键<br>    从保守型生产管理走向主攻型生产管理<br>    生产管理业务革新的实现<br>    01  生产管理备受关注<br>    当今时代瞬息万变，时代大潮激流勇进。于是生产管理作为应对时代变幻所不可缺少的要素越来越备受人们关注。<br>    生产管理真的有这么重要吗<br>    “生产管理归根到底重要极了。”这句话几乎成了企业业内人士的口头禅。对于由销售计划向生产计划转移的业务或根据生产计划进行材料采购等业务来说，的确应该追求其业务的简约化、便捷化的目标方向。于是信息系统的灵活性运用似乎也很重要。<br>    因此，很多人认为以信息系统化取代生产管理才是时代的大势所趋。难道生产管理真的只能对如上所说的这些具体业务才能发挥作用吗?不，实际上并非如此。<br>    需求与供给不平衡<br>    想卖的时候没货，卖不出去的时候货物却绰绰有余，这是困扰许多企业的问题。可是“恰好按照市场的要求生产”这是无论如何都很难实现的。能卖出去的话，货物的需求量也会一下子飞涨起来。而另一方面，这些飞涨的需求能够就这样一直维持下去的却寥寥无几。这其中既有其他公司参与竞争的原因，也有技术进步致使产品款式更新换代的因素。这些就要求企业能够灵活应对市场的变化调整供给能力，可是这并不是个可以轻易解决的问题。

序<br>序章 生产管理所处的现状如何<br>01 生产管理备受关注<br>02 生产管理的现状如何<br>03 构筑新的生产管理模式吧<br>04 理解企业环境<br>05 日本的现状也尤为重要<br>06 生产管理是制造业复活的关键<br>07 从保守型生产管理走向主攻型生产管理<br>08 生产管理业务革新的实现<br><br>第1章 生产管理是经营的综合实力<br>09 生产模式<br>10 近来生产现状<br>11 看似订货的预测生产<br>12 生产管理所扮演的角色<br>13 生产管理的新职能<br>14 作为宏观调控职能的生产管理<br>15 作为经营职能的生产管理<br>16 作为整合作用的生产管理<br>17 生产管理的范围<br>18 扩展生产管理的业务<br><br>第2章 标准化生产与生产计划的作用<br>19 为什么生产计划如此重要<br>20 生产计划真正的作用<br>21 基本日程与生产负荷<br>22 根据基本日程制订生产计划的方法<br>23 致力于缩短从订货到交货的时间<br>24 以件数方式调整生产负荷<br>25 可使用的计件累计<br>26 按时间周期进行的观点<br>27 制造的真相，销售的真相<br>28 生产与销售相互协作的要点<br>29 从预计销售额来制订生产计划<br>30 通过分析订货掌握突发情况<br>31 制造业POS的方案<br>32 汽车公司的生产计划<br>33 生产计划一般是以每周的生产计划为主<br>34 把每天的生产作为目标的平均化生产<br>35 通过PQ分析，决定生产方式<br>36 平均化生产计划的实现<br>37 计划生产与在库填补型生产<br>38 为了应对大幅度的变动，应当战略库存贮备<br>39 很容易操作的生产进程管理<br>40 用眼观察的生产进程管理方法<br>41 库存的优点和缺点<br>42 可以实际利用地削减库存的方法<br><br>第3章 实践性材料采购管理<br>43 原材料调配的基本<br>44 实践性的原材料采购调配手法<br>45 通过计算机进行原材料采购调配的界限<br>46 原材料采购调配订货到交货时间（Lead-time）的明确化<br>47 原材料采购调配（Lead-time）的谎言与真相<br>48 原材料采购调配是生产计划的晴雨表<br>49 所谓MRP<br>50 从MRF开始的发展<br>51 公布板方式是为了现货管理<br>52 与供应商构筑良好关系<br>53 外部订购的目的与利用要点<br><br>第4章 维系改善的生产管理<br>54 生产管理的种类和评价的方法<br>55 标准时间的构成和活用<br>56 变成可以使用的标准时间<br>57 今后的标准时间管理<br>58 标准作业的构成和活用<br>59 练习使用标准作业表<br><br>第5章 生产管理的新方向<br>60 事业水平方面的生产管理<br>61 工厂水平方面的生产管理<br>62 现场对现场<br>63 与生产管理机制不相匹配的计算机<br>64 计算机化之前的业务改革<br>65 未来的生产管理信息系统<br>66 什么是协作工序<br>67 如何使CE成功地发展下去<br>68 什么是供应连锁经营<br>69 怎样使SCM成功推行<br>70 什么叫资源管理<br>71 全面功能性团队<br>72 如何推行正确的经济判断<br>73 设备投资的观点<br>74 生产管理的组织是否消失了<br><br>第6章 生产管理业务革新的推进方法<br>75 生产管理业务革新的7个阶段<br>76 给生产管理经营者的10条赠语