白万纲，工商管理博士，华彩咨询公司执行董事。中国首席集团战略与集团管控专家。亚洲集团管控研究中心首席研究员、上海财大500强企业研究中心研究员；国务院国资委、北京、天津、上海、山东、江苏、河北、重庆、山西、海南等30余省市国资委管控顾问；中石油，中粮集团、中移动、招商局集团、五矿集团、中国邮政、宝钢集团、中航工业集团、国机集团、中电投集团等多家大型集团的战略顾问多家政府院校客座教授：中央党校、大连高级经理学院、浦东干部管理学院，国家会计学院（上海、北京、厦门）、多家重点院校客座教授。

　　“十二五”时期（2011-2015年）中国和世界发展所面临的环境比较复杂，不确定因素较多，把握好“十二五”期间中国的发展方向、主要任务及政策取向，对于企业的发展至关重要。《十二五规划宝典之集团战略》通过对集团型企业发展特点和自身运行规律的研究，在公司战略管理理论领域首次提出构建型集团战略理论体系和方法论体系，为中国企业在“十二五”规划中如何制定集团战略规划提供了强大的理论武器和方法指导。
　　《十二五规划宝典之集团战略》的读者群基础广泛，主要包括：国务院、国务院国资委、国务院发改委等相关部门的主管人员；各级地方政府相关部门和主管机构的主管人员；大型国有企业的中高层管理者；大型民营企业、快速发展的民营企业的中高层管理者；战略、投资、财务、人力资源等部门的专业人员及研究人员；大学EMBA、MBA、管理研修班学员和管理专业教师；以及对战略感兴趣的吾国吾民。

　　要把加快经济发展方式转变作为深入贯彻落实科学发展观的重要目标和战略举措，加强规划引导，突出战略重点，明确主要任务，兼顾当前长远，调动各方面积极性，着力在“加快”上下功夫，推动经济发展方式转变取得扎扎实实的成效。
　　——胡锦涛
　　“十二五”规划工作中，贯彻落实科学发展观必须紧紧抓住发展第一要务，增强发展的协调性，努力实现又好又快发展；必须坚持走新型工业化道路，提高自主创新能力。
　　——李荣融
　　企业发展最关键的一个因素是战略的高度和统筹的周密考虑；另一个关键是保障战略落地的管控能力。华彩经过多年研究和咨询实践提出的集团战略和集团管控体系，很好地结合了最关键的发展要素，与中国企业的发展实践非常契合！值得各界借鉴。
　　——海航集团董事局主席 陈峰
　　战略要取各家所长。通过构建性思考，形成自己的特点。我们要学习GE的前三名战略，学习它让大象跳舞的管理哲学，我们也要学习巴菲特价值发现、投资组合的精髓。更要学习李嘉诚先生既有自己操控也有战略投资的产业进退、组合之道。但最终要通过系统的思考和构建来规划自己的战略。
　　——复星集团董事长 郭广昌
　　白万纲博士的新作蕴含了作者对战略的颠覆性思考和实操路径，推动我们深化对集团战略问题的理解和反思！
　　——宝铜集团总经理 何文波
　　在多变的环境和多样的选择中，企业难以完整规划和设计自身的发展路径。往复式、螺旋式是探索，也是发展和创新，但是企业对于路线图永远是充满兴趣和期待的。希望白万纲博士对于“十二五”规划的探索能够指导更多企业的发展之路。
　　——新希望集团副总裁 王航

　　Part 1
　　第一篇　指导“十二五”规划的哲学大嬗变
　　第1章　分析型战略在集团战略中的困惑
　　如果你是一家集团型企业的老总，聘请了国际著名的咨询公司为你做一个集团战略规划，但是不久你就会发现这个战略咨诃报告根本不好用。其实，这很正常，这是因为今天大部分咨询公司给出的战略规划大都是专业化、闭环化、分析型导向的战略规划。本章就将为你揭示为什么分析型的战略规划方法对于集团战略规划根本就是无用的。
　　1．1  分析型战略
　　1．分析型战略的内在基因
　　我们把透过信息和数据分析，揭示企业发展必然性逻辑的手法叫做分析型战略。而把与之相对的，透过规律和本质把握，去全新设计和颠覆该企业原有路径的手法叫构建型战略。
　　我们时下所采用的战略规划大都是来源于西方的，像很多公司所主张的一套战略规划思想，当然这个战略规划思想又来源于像安佐夫、迈克．尔·波特等以分析、数据、逻辑为业的学者。在所有渊薮背后，我们看到这些学者们工程或数学出身、经院履历远远多过经商经验的共性。

前言 巨系统与集团战略的雄壮相遇：漫谈复杂系统下的集团战略规划
第一篇 指导“十二五”规划的哲学大嬗变
分析型战略VS构建型战略
第1章 分析型战略在集团战略中的困惑
1.1 分析型战略
1.2 分析型战略为什么不适应集团的战略规划
案例精选中国建材集团的超常规重组战略
第2章 “十二五”规划方法论基础：构建型战略的创立
构建型战略的来龙去脉

第二篇 解构及重构“十二五”规划
重新理解集团、战略、集团战略
第3章 重新理解集团：战略规划核心主体再解读
3.1 对集团的错误认识
3.2 关于人造经济的思考
3.3 单体公司与集团型公司运作差异
案例精选复星的战略之魂

第4章 重新理解战略
4.1 战略解决三个问题
4.2 战略的三个阶段
4.3 战略的三个本质
延伸讨论集团思考能力的建立
延伸阅读世界是可以重组的

第5章 重新理解集团战略
5.1 关于集团战略
5.2 集团战略的价值
5.3 集团战略到底能解决什么问题
5.4 集团战略三个方向的营销
精选案例中粮集团的战略转型

第三篇 突出整体设计和系统构建的“十二五”规划
构建型的集团战略深度解读
第6章 集团的整体战略:战略规划整体框架
6.1 集团的整体战略
6.2 集团层面战略五要素
6.3 多元化集团战略的典范
延伸阅读基于产业发展趋势视角的战略思考

第7章 集团发展模式
7.1 集团发展模式不是摸索出来的，是设计出来的
7.2 从认识高度上把握发展模式
7.3 集团一般发展模式
7.4 知名公司集团发展模式点评
7.5 集团跨界整合模式
案例精选中化集团发展模式的演进

第8章 资本运作战略
8.1 在集团型企业里面对资本运作的理解
8.2 资本运作战略的四个层次之一：资产运作
8.3 资本运作战略的四个层次之二：内涵式资本运作
8.4 资本运作战略的四个层次之三：外延式资本运作
8.5 资本运作战略的四个层次之四：产融结合
案例精选淡马锡国有资产管理模式研究

第9章 产业组合战略
9.1 集团的产业组合决定了集团运作的实质和规律
9.2 从战略重要程度来管理产业的多层次组合
9.3 从管理和运营维度来看的产业特征组合的四个维度
案例精选华润集团的产业组合战略与6S管理体系

第10章 横向战略的构筑与运作
10.1 什么是横向战略
10.2 九大横向战略
10.3 以关联为核心构筑横向战略：积极设计是关键
10.4 制定横向战略的七步法
案例精选横向战略之沃尔玛的集整商业模式

第11章 集团能力建设
11.1 集团能力建设概述
11.2 战略控制力
11.3 总部能力搭建
11.4 子集团（业务单元）能力战略搭建

第四篇 追求期间效益极大化的“十二五”规划
集团战略的规划、落地与反思
第12章 总部层面战略和业务层面战略
12.1 总部战略
12.2 总部再造的几个着力点
12.3 子集团（业务单元）战略
延伸讨论子集团、孙公司如何来做五年规划
12.4 子集团（业务单元）主动参与和推动集团战略管理

第13章 集团战略规划的导向与方法
13.1 集团战略规划的导向
13.2 集团战略的态势
13.3 战略规划的方法体系
13.4 情景规划法用于集团战略构建的一些探讨
13.5 用构建型战略指导集团战略规划

第14章“十二五”规划指引:集团战略规划十步法
14.1 五年规划体系溯源
14.2 战略规划中必须关注的几个要点
14.3 战略诊断
14.4 战略分析与预测
14.5 战略任务
14.6 重大课题研究
14.7 战略思考
14.8 集团整体战略开放式方案设计
14.9 整体与总部、子集团、业务单元战略规划
14.10 集团各层次长、中、短期经营计划
14.11 战略实施与推动
14.12 战略保障体系
14.13 战略规划中的管理
14.14 关于商业模式、战略与“十二五”规划
14.15 某集团战略规划纲要

第15章 战略规划的实施和落地:集团战略管理体系
15.1 三个体系
15.2 五大支撑
15.3 推动战略落地的十大工程
15.4 战略管理的能力
15.5 集团战略管理体系对战略的反作用力

第16章 集团战略焦点管理和战略反思
16.1 战略焦点管理
16.2 战略焦点管理的探讨
16.3 战略反思能力
延伸阅读在某超大型集团战略诊断会上的演讲

第五篇 国家战略与国家管控
第17章“十二五”规划的背景力量和影响源:集团战略与国家战略嬗变
17.1 国家战略的八种模式
17.2 关于科学发展观
17.3 关于国进民退
17.4 中国国有集团型企业的优选战略
17.5 中国民营企业优选集团战略
延伸阅读一极具穿透力的国家大战略：《彼得一世遗嘱》
延伸阅读二威廉二世的国家战略
附录A 集团战略的16个天问
附录B 海航集团发展和管控的思考:白万纲博士在海航集团的专题讲座
附录C 国家相关部委关于“十二五”规划文件汇编
参考文献