这么多年的研究和咨询，让自己知道我个人的局限在哪里，也知道自己的擅长在何处。其实我们能为企业做的，也只是分析，开阔视野，整理流程，督促和培养一个不断反省和审思的习惯。我曾经很认真地说：我是一个说得比做得好的人，因为教授的习惯是把简单的问题复杂化，而经营和管理是把复杂的问题简单化，刚好是一个相反的思维及做事的习惯。我反复地问自己我可以做得到吗？其实我无法回答，所以也就无法真正地下决心去操作一家企业。接受《赢周刊》专访的时候，我这样说：“一个人处在什么角色才能正确评估他的价值，包括我们这些人，我们做顾问要比直接做总裁做得好。”有很多管理顾问直接到企业做总裁，很多管理顾问把这段经历看做必需的尝试，但是不管谁作为职业经理人，他必须把企业带到一个高度，而不是降到一个低度。所以有人问我为什么不去做总裁，也有企业出非常高的价钱来请我，但我没敢动，原因在于别人可能会比我做得更好。我应该把我能够做好的事情做好，而不是去“试试”能否做好总裁，因为你要负责任。“如果有一天，我觉得准备好了，我会选择做总裁，因为我知道在自己的内心中坚持的一个理念是‘手比头高’，只有真正做出绩效来，我认为自己才能真的了解管理的内涵。对自己而言，只有做好准备才能够行动。”
家电是我非常喜爱的一个行业，因为在这个行业你可以看到中国企业家的气势，看到中国企业经理人的能力，真的可以看“经营”在中国的实践，有幸与这个行业一起学习，一起成长，真的是非常幸运。中国家电企业发展了20年，也就是斗争了20年。20世纪80年代家电还是凭票供应，21世纪初却产生了上千万台的库存积压。愈演愈烈的价格战，怪招迭出的促销方式，层出不穷的新概念，以及与跨国企业的激烈竞争，构成了今天中国家电市场的真实写照。
在多年的管理中发现，在企业发展过程中的一些基本问题上，长期以来的一些“基本假设”迫切需要做出改变。家电界的许多主流观点早已深入人心，然而却越来越被事实证明是错误的。许多人钻进某一个很细的地方挖来挖去，却忽视了我们在这些基本问题上的环境已经发生了重大改变。
历史常常会惊人地重演。仔细地去研究了中国家电过去20年的发展历程，研究了中国家电的地理格局及形成原因，研究了中国家电的战略集团格局、市场格局和产品格局。通过对格局的研究，使得自己对于平时自认为清晰而实际上仍旧模糊的家电格局有了明确而深刻的认识。
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