战略的错误是可以导致公司的失败，但战略的正确却不能保证公司的成功，成功的公司一定是在战略方向和战术执行力上都到位。企业规模太大，任何一个行业都不可能撑起这家企业，所以多元化并没有问题，但是我们必需要做有限相关的多元化。多元化最重要的是协同性。做到了这些，一个多元化的企业就比一个单一的企业更有生存力。
　　产业整合必须要在前瞻性的战略下进行，必须与业务单元的经营效率及竞争战略相结合，必须建立在专业化的基础上。
　　转型有很多层面，它绝不仅代表着进入一个新的行业和进行一项新的投资，它是在新的不断变化的产业和产品价值链中寻找自己位置的过程。
　　人的不同，给世界带来了色彩，也带来了难题。可管理者在心态上，必须首先认识到员工是很美丽的。
　　不知何时，我们的祖先把凑在一起做买卖的形式叫企业，那时还没有天真烂漫的管理学，可企业的“企”字以人在上表现出来，就足以让我们悟性差的人汗颜。
　　创造一个活泼而又一致的组织是企业战胜竞争对手的根基，也是人事管理的高境界。
　　真正的团队培训，是发展一种工作方法，发展一种组织文化，发展一种组织精神，培养组织内部的一种和谐的工作关系。
　　假如国企是一头牛，那我们就是放牛娃。国家把牛交到我们手里，我们就要放好这头牛。
　　“新国企”不是换个名字就可以了，要把不好的地方做好，在老业务上创造新的价值，“新国企”真正新在创造上。
　　中国公司的未来，一定是从职业经理人开始的。
　　经理人既然来自一个信托责任，别人把自己的钱给他看管，他就首先要有一个态度，不要把经理人和所有人搞混了，心里舒舒服服地把职业给认定下来，把委托人的钱看好、用好，让财富不断增加，否则就不是一个好的经理人。

　　我相信，了解宁高宁的管理思想和实践，不仅对国企，而且对更广泛的中国企业都有借鉴意义。
　　——万科集团董事长　　王石
　　宁高宁入选”2007年度25位最具影响力的企业领袖”他为中粮找到了新的未来，也再一次证明了他管理整合多元化大国企的国际水准。
　　——《中国企业家》
　　对于任何CEO来说，管理一家国有、规模庞大、以贸易为主、多元化、处于转型期的企业，都是一项艰巨的挑战。但对于国有资产的监管者而言，宁高宁也许是最佳人选……他是国有企业中职业化程度最高的经理人之一。这一点，相信看到他的杂志专栏，电视节目和论坛中的表现的人都会同意。
　　——《财富》中文版
　　宁高宁是中国改革开放进程中推动国有企业向市场化、现代化、国际化方向变革的代表性人物之一。我相信，了解他的管理思想和实践，不仅对国企，而且对更广泛的中国企业都有借鉴意义。
　　——万科董事长　　王石

　　第1章　你所不知道的宁高宁——宁高宁论国企生涯
　　“红色摩根”
　　19世纪末、20世纪初，面对国内多个行业出现分散重复建设、恶性竞争的情况，美国儿摩根等巨头企业开始对行业进行重组式的收购整合，开启规模化的产业升级换代，史称“摩根时代”。
　　在美国有摩根，在中国，则不能不提到宁高宁。有这样一句话概括宁高宁说：“根在大陆，身在香港，眼观全球，他是用金融资本整合产业资本的探索者。”为了带领华润这个老牌外贸企业实现软着陆并转向实业发展，他坚持做着两件事：华润内部的重组和变革，中国内地市场的并购和扩张。宁高宁，以资本的力量换取巨大的市场空间，加速了国内产业整合的步伐。
　　1999年，宁高宁获“全球金融业最具影响力人士”称号。他又被称为“财技”过人的“红色摩根”：动辄动用十几亿元甚至几十亿元的资金收购企业。宁高宁甚至被称为一个“大手笔一挥买下上百个企业”的偶像型人物。
　　无论是在啤酒、地产、零售抑或是纺织、电厂、建材以及制药等诸多产业，宁高宁所带领的华润无不“挟资本以令诸侯”。所以将“中国摩根”这顶帽子送给宁高宁时，在华润身后，华润整合模式在中国产业界已经蔚然成风。
　　在以影响力、前瞻性、独创性为当选标准的“2001 CCTV中国经济年度人物”评选活动上，宁高宁榜上有名。对于宁高宁，那次大会给予他这样的评价：
　　“他曾经是行伍中人，却更多书生意气：喜欢读书写文章，负箧海外留过洋。这位只有43岁的MBA硕士，却统领着总资产600亿的香港华润集团。2001年，他带领这家香港最大的中资企业实施战略大转移，在内地展开了一系列的并购行动：6月，斥资l2亿投资湖南鲤鱼江电厂，并协议部署15亿元控股东北制药；8月，从万科手中买下万佳百货，加快向内地零售业的扩军步伐；9月，收购华远股权，短短两年中将万科、华远两大房地产巨头收入囊中，一跃成为地产业老大；10月，与蓝剑联手制造并购大案，使中国啤酒业座次重新排定，华润挥舞资本力量整合啤酒业的举措惊动整个行业。华润兵团大举进军内地，资本所向直指‘行业领袖’地位，这一切只为了华润的第一个步骤：用5年的时间，在中国内地再造一个500亿资产的新华润。”
　　宁高宁的思路之一是：要以购并为手段完成垂直整合，并迅速形成规模。此外，他的目标是：
　　所涉足行业，华润必须能进入前3名。只有成为行业领导才能对商品市场有控制力，对资本市场有号召力。
　　2004年，宁高宁空降中粮。他在华润集团上演过一幕幕资本大戏，相信能在中粮集团续演。在公开的新闻发布会上，宁高宁强调了华润的并购经验对中粮的嫁接作用。宁高宁说道：
　　我希望为新公司（即中粮）做多些资本市场的作，希望用到我以前在华创（华润创业）的经验。中粮日后也会并购同业，我在华润的经验会用上。
　　进人中粮以后，宁高宁重组中土畜、合并中谷、入主新疆屯河。因为在公司管理和资本运作方面的高超技艺，宁高宁又获得了诸多奖项。2007年9月，他又站在了以诺贝尔经济学奖得主、欧元之父罗伯特?蒙代尔教授命名的第四届“蒙代尔?世界经理人成就奖”领奖台上。
　　国企“放牛娃”
　　假如国企是一头牛，那我们就是放牛娃。国家把牛交到我们手里，我们就要放好这头牛。
　　从变革华润到空降中粮，这位自称是“职业放牛娃”的企业家——宁高宁，带给世人的总是惊喜。
　　原华润集团董事长陈新华说：“国有企业也是能搞好的，关键就是要找到好的经理人”。当时，陈新华手下最重要的经理人，就是宁高宁。
　　宁高宁来到华润，纯属偶然。宁高宁拿到美国匹兹堡大学的工商管理硕士学位后来到香港，帮朋友收购一家银行。结果银行没买成，人却
　　留在了香港。1986年的华润，正处于调整时期。
　　先是在企业发展部做了3年，然后到华润的一家上市公司，当时叫水达利，很小的一家公司。当时问题比较大，差一点把它卖了。
　　这个差点被卖掉的企业是1986年华润集团收购O0-；g香港上市公司——永达利。该公司市值不到4000万港元，有大量负债而且诉讼缠身，唯一的资产是位于香港葵涌的一家旧工厂。1990年3月，时任华润集团企业开发部副总经理的宁高宁，以华润代表的身份担任永达利董事，在他的策划下，永达利妥善处理了租约诉讼，发行新股募集了1?08亿港元资金，而且获得了无须担保的4．5亿港元银行贷款，用于对旧厂土地的开发。到1992年中期，永达利开发的葵涌工业大厦建成并租售一空，使其在多年亏损后首次实现赢利3．6亿港元。
　　永达利在宁高宁手中_．步一步做大。1992年，华润集团注资上市公司永达利。随后永达利更名为“华润创业”，成为华润系第一家上市公司。华润创业也成为今天无论影响还是赢利都在华润集团占相当分量的公司，出乎许多人的意料。宁高宁33岁就成为华润上市旗舰华润创业的总经理，也同样出乎许多人的意料。在港的中资企业老板，在调去香港之前就已经是部委的高官，或是大国营外贸公司老总，年龄也在五六十岁之间。而宁高宁却是在华润内部“土生土长、从低到高”，33岁就成为华润创业的总经理，这不能不算是异数，不能不让人惊叹。宁高宁历经华润4届董事长，职位稳中有升，这也不是常见的事。
　　1999年，华润以其优秀的管理被评为“亚洲管理最佳企业”，宁高宁也与李嘉诚、霍英东等香港商界名流一同荣获“全球金融业最具影响力人士”的称号。
　　宁高宁在接受贵州卫视《论道》节目采访时谈起了他的成长历程：
　　不像很多人猜想的那样，我是有什么背景的。你向“上”看，恐怕看不到有姓宁的，我父母是山东地市级医院的医生。到今天能担这么大的责任，从我本身来说，是有点阴差阳错的。事情有时回头看得更清楚，我的教育背景和专业，和当时到华润以后做的事情，正是华润当时所急需的。
　　宁高宁认为自己只不过是一个企业人，一个职业经理人。他曾这样表述：有人说国有企业很难产生职业经理，也有人说海外的国有企业更难产生职业经理，我看我们要承认国有企业所面对的现实问题，我们更要看到国有企业在改革和进步之中，职业经理的努力是改革和进步的一部分，在企业和经营环境的转化中更会给职业经理人成长的空间和机会。
　　经理人既然来自一个信托责任，别人把自己的钱给他（经理人）看管，他就首先要有一个态度，不要把经理人和所有人搞混了，心里舒舒服服地把职业给认定下来，把委托人的钱看好、用好，让财富不断增加。否则就不是一个好的经理人。
　　宁高宁也要求下属都是专业的“放牛娃”。有媒体给宁高宁的评价是：商业十大启蒙家之一，他推销职业经理精神。在很大程度上，不能不说宁高宁已经代表了一种符号、一面旗帜：具有典型职业精神和价值观念的新国企的企业家领袖，甚至也在一定程度上影响着中国商界职业经理人这个群体的成长和发展。
　　中国公司的未来，一定是从职业经理人开始的。“空降兵”
　　2004年12月28日下午，中粮集团会议室，周明臣被宣布退休，原华润集团副董事长、总经理宁高宁接替周明臣任中粮集团董事长。
　　周明臣在中粮集团的12载，通过转型和再造，将中粮集团从当初一家纯粹的外贸公司一下子变成了拥有自己产品和实业的集团公司，并从1994年开始连年进入世界500强企业的大名单中。这不能不说是周明臣的丰功伟绩。
　　这一切并未随着宁高宁的到来戛然而止，正相反，事实证明宁高宁掀起的二次转型和再造比中粮历史上任何一个阶段都要深刻和彻底得多。
　　之前的18年工作经历，宁高宁都是在华润度过的，从一个普通的小职员到执掌华润，在那些日子里，他用一连串的策略性并购行动，带领华润这样一家800亿港元的巨无霸外贸企业软着陆，转向实业发展。他也因此而被称为用资本整合产业的探索者。从华润到中粮，宁高宁一直以“国企放牛娃”来形容自己所担任的国企领导人的角色。作为国家发改委“空降”到中粮集团的大将，宁高宁的任务就是带领中粮集团完成向新国企的转型。

序言
第1章 你所不知道的宁高宁——宁高宁论国企生涯
“红色摩根”／3
国企“放牛娃”／5
“空降兵”／7

第2章 “跳”出价值链最低端——宁高宁论企业转型
由外贸转向实业／13
再造新华润／15
不转型比转型慢更危险／21
中粮转型更是为了生存／24
大猫非猫，猫大成虎／27
整合中国啤酒业／28
一个整体的企业才是一个大企业／31
“跳”出价值链最低端／32
打造全产业链食品企业／36

第3章 有限相关多元化、业务单元专业化——宁高宁论企业战略
“有限多元化”／43
“实现协同效应／47
利润中心专业化／49
战略的出发点是客户／55
战略与执行／58
产品定位：不是所有的人都是上帝／60

第4章 将国企干部转变为经理人——宁高宁论国企职业经理人
企业未来从职业经理人开始／65
将国企干部转变为经理人／67
经理人：“做行业专家”／71
职业经理人：分层评价／73
“五步组合论”体系／75
要做“境界高”的职业经理人／80

第5章 管理回归于“人”——宁高宁论管理思想
管理回归于“人”／85
多元化企业的管理方式／87
团队的元素是个体／92
“宁氏新政”：6S管理体系／94
领导：乐队指挥／99

第6章 资本可以这样玩儿——宁高宁论并购整合与资本运作
并购：为实现产业整合／105
“20／80”法则：做行业领导者／109
“资本运营”只是一种手段／111

第7章 品牌：自然之源，重塑你我——宁高宁论品牌运筹与管理
不做品牌空降／117
一定位新品牌／119
整合中粮品牌／124
打造强势品牌的背后／127
品牌是一个管理的手段／127
一个新目标已然形成／128
重组中粮子品牌／129

第8章 用文化来统一企业——宁高宁论企业文化
用文化来统一整个企业／135
内刊的文化影响力／139
诚信是最大的资产／141
培训在企业文化中的作用／143

第9章 “中粮系”版图——宁高宁论中粮布局
新能源：中粮突破性的增长点／149
重组中土畜：两大国资企业的联合／152
重组中谷：成为真正的粮食供应商／155
地产：打造地产旗舰／158
中粮地产：主攻住宅业务／159
中粮置地：打造商业地产／162
布局西部：成为一家高价值的公司／167
重塑新疆屯河／167
中可公司：发展非碳酸饮料业务／170

第10章 为国企改革蹬出一条路——宁高宁论新国企
国企在真正地进步／179
打造“新国企”／183
激发国企活力／187
打造核心竞争力／191
为国企改革蹬出一条路／197

第11章 创新精神最重要——宁高宁论道
做好全球竞争之后再谈社会责任／203
中国企业的文学式思维应该改变／207
创新精神最重要／209
宁高宁谈金融危机／212
宁高宁谈国际化／216
附录一：宁高宁个人档案／221
附录二：宁高宁精彩语录／223
参考文献／227
后记／234