陈正侠，寰球立德（北京）管理咨询有限责任公司事业部合作人，曾在出版社及大型文化公司担任策划总监和人力资源总监，从事管理实践和企业研究多年。
    长期致力于中外企业管理研究咨询和论著，在中国文化与企业管理研究方面有较深造诣.深度咨询调研过苏宁、方太.宝胜.广州贝格（外资）等中外大型集团公司。
    出版作品有：《领袖兵法》、《激情领导》、《高效执行》、《从历史学管理》、《中国式管理的72个细节》、《部门经理工作手册》、《现代管理词典》、《高成长企业管理问题解决方案》、《企业常用合同管理必备全书》等著作。
    刘洪兵，工商管理硕士、高级注册管理咨询师、高级培训师；华夏基石管理咨询公司高级合伙人，浙江正达集团、四川士达炭素集团等多家企业特聘管理顾问；国家发展和改革委员会国际战略规划师认证项目签约讲师；2000年涉入咨询业，秉承“价值理念，奉献精神、精英情怀”的人生修炼原则，立志为客户创造最有价值的咨询及培训。
    具有丰富的战略管理、人力资源管理、企业文化管理及管理者能力开发的咨询和培训经验。著有《过冬一中国企业何去何从》。

    世界上最长的距离是从理想到现实，世界上最难的管理是从战略到执行。在企业现代化管理水平不断提升的今天，战略执行的问题从来没有像现在这样突出和急迫。战略的制定好比远行的船只有了灯塔的指引，但是如何根据灯塔的指示绕过海底的暗礁到达既定的目标，却是船上的舵手——企业CEO需要想办法解决的。战略“知易行难”，企业有了目标不一定能保证目标顺利实现，有了战略并不意味着这些战略能够得到成功执行。有研究表明“超过72％的CEO认为成功执行战略远比制定战略要难得多”。《财富》杂志的调查显示“有效的策划而且得到有效执行的战略还不到10％”，而大约70％的战略执行失败不是因为战略不好，而是执行不到位。

    管理是一种实践，其本质不在于“知”而在于“行”；其验证不在于逻辑，而在于成果；其唯一权威就是成就。
    ——彼得·德鲁克
    战略制定者的绝大多数时间不应该花费在制定战略上，而应该花费在实施既定战略上。
    ——亨利·明茨伯格
    制定正确的战略固然重要，但更重要的是战略的执行。
    ——联想集团总裁兼CEO 杨元庆
    三流的点子加一流的执行力，永远比一流的点子加三流的执行力更好。
    ——日本软银集团董事长 孙正义
    我认为一家公司里有效的战略执行是建立在以下3个基础上的，即世界一流的业务流程、战略的透明性以及高绩效的公司文化。
    ——IBM总裁路易斯·郭士纳

    多的管理者所认知。但在实践过程中，特别是面临一些不确定性变化的时候，对战略是否必须存在的怀疑就会像水泡一样冒出来！
    战略之于企业，如同男婚女嫁！男人到了一定程度不结婚，女人到了一定程度不出嫁，仍然可以生存，但要想实现人类繁衍和生命延续，那就必然要男婚女嫁，否则只能通过其他途径来实现持续了！企业可不可以没有战略，当然可以！但是企业要想持续，要想不断发展，要想实现基业长青，就一定要有战略！否则，企业也无法实现延续！
    当然，在企业成长过程中，有些企业没有战略也成功了，我们称其为侥幸，就如同男婚女嫁中的一夜情，不能作为普遍规律。战略虚无论的危害不仅使管理者在战略执行中左右摇摆、犹豫不决，造成战略执行的低效率，严重的还会把企业引向倾覆的下场！
    战略高管论：持战略高管论的管理者认为战略是高管的事情，与中层管理人员和员工无关。但事实是，在所有的管理模块中，任何模块都不如战略和人力资源那样能广泛地深入到企业中的每一个岗位，每一个人。战略如同企业的血液，渗透到企业的每一个岗位和员工，每一个人都是战略执行的主体，都起着不可替代的作用，只是作用有所不同而已：
    战略高管论一方面使企业家或企业高管更加封闭和刚愎自用，增加了战略制定中的风险，另一方面又打击了中层管理者和普通员工参与战略执行的积极性，使企业高层与员工在战略执行上的分歧越来越大，最终导致战略无法顺利执行。
    战略指标论：在咨询中，我们常问企业这样的问题：你们有战略吗？许多企业管理者总是毫不迟疑地回答：有！我们会接着问：那是什么？这时有些管理者会回答不上来，有些管理者会说：是销售额多少多少，利润多少多少。再问还有什么，他们就回答不上来了。
    在这些管理者的意识里，他们认为战略就是具体的目标！其实不然，目标仅仅是企业战略的一部分表现，就战略来讲，还有最重要的一个部分就是为实现这些目标而需要实施的策略，也就是为达成我们所说的目标而采取的措施和方法。

前言
引言
第一章 拯救西西弗斯——滚动战略执行的巨石
为什么激动人心的战略会失败
面对变革。大家为什么向后使劲
如何让战略始终向前走

第二章 好习惯是熏出来的——战略执行的氛围塑造
企业文化的无形优势在哪里
战略与文化。孰轻孰重
如何让战略执行文化在员工心中扎根

第三章 战略不是一个人的事儿——战略执行的组织传导
企业成长靠什么
企业究竟该选哪种组织形式
有生命的企业组织是什么样的
如何构建具有执行力的组织

第四章 把住战略的方向盘——战略执行的实时监控
没有监控的战略会怎么样
怎样进行战略监控
时代需要网络管理吗

第五章 自动自发地执行——战略执行的激励推动
为什么激励措施效果平平
如何玩转激励魔方
如何让激励“一本万利”
高薪能带来高效执行吗

第六章 非不为也，而不能也——战略执行的动力保证
怎样才能提升执行力
你是一个优秀的领导者吗
个人影响力的魅力对管理有用吗

第七章 考你想耍的——战略执行的绩效管理
绩效考核考什么
绩效管理缘何四面楚歌
绩效指标从何而来
绩效面谈。谈还是不谈

第八章 好钢用到刀刃上——战略执行的资源整合
预算到底该怎么做
如何让预算更有效

第九章 最大的动力来源于自己——战略执行的目标分解
战略目标分解难在哪里
战略目标分解是全员运动吗
如何进行战略目标分解
怎样将战略目标变成承诺
战略目标分解有陷阱吗

第十章 行动的力量——战略执行是做出来的
执行从哪里开始
执行模式是统一的吗
跋
参考文献