曾仕强，教授，中国式管理之父，当今中国极具影响力的管理大师与培训大师。台湾交通大学教授，台湾师范大学教授。英国莱斯特大学管理哲学博士，美国杜鲁门州立大学行政管理硕士。研究中国管理哲学三十年，首倡中国式管理，名动政商学界，享誉海内外。

    其实目标管理是人类自古以来就存在的东西。从维持生计开始，人们就知道选定目标，采集食物以填饱肚子。而内部竞争，则实在不如一家人互助互惠来得和谐愉快。至于绩效考核，也一直没能找到一个大家公认为合理有效的办法。当大家在贫困中度日、有工作做能够维持生计而不计较其他的时候，什么管理方式都能够接受，也保证行之有效。美国式管理高举世界霸主的旗帜，当然赢得大家的热烈欢迎。但是由于中国人的性格能屈也能伸，一旦有饭吃了他就不那么听话，表面上没有意见，肚子里却是自有盘算，因此实施中国式管理的需求也是日益迫切。

    美国式管理在20世纪50年代创造了辉煌的成果，以至名噪于世。20世纪70年代，日本公司突然冒出来，日本式管理创造的经济奇迹，使美国人既心惊胆战，又羡慕不已。预期21世纪30年代，将是中国经济实力完全得以展现的时候，到那时，中国式管理的辉煌成果就会使得更多的中国企业坦承自己是中国式管理的成功者。届时，中国人特有的依附感也必将充分展现。
    中国式管理的特性表现在许多方面，只要用心考察，很快就会看出端倪。譬如领导重于管理，而不是过度管理缺乏领导；实行分层负责，而不可能真正做到分层授权；不把人力当做资源看待，而是将人员看成运用各种资源的主体。将组织人员发展来代替人力资源管理，这是我们的期望；还有，高层主管以道家学说为主，所重在无，中层干部以儒家学说为主，所重在能，而基层主管则以墨家学说为主，所重在有。
    某些高层主管私底下询问：“这么大的公司，怎么可能无为而治呢？”意思是说，小规模组织事务简单，当然可以无为，如今面对庞大的组织，事务繁多，要无为而治，好像很难做到。我们依管理幅度来看，一个人的能力、时间、精力都十分有限，故其能够亲自管辖的事务也就受到很大的限制。一个人要想亭必躬亲，在小规模组织中还有可能，一旦组织规模庞大，事务繁杂，就必须借助领导班子的团队管理方式，而自己则退居无为的位置，这样才能够达成无不为的功效。
    领导口中说一定要分层授权，心里头则要求大家分层负责。这并不是口是心非，或是表面上说得好听，而是尊重大家，因为有些事不方便明说，以顾全大家的面子。试想，领导的责任在于决策，有些事情自己还没有弄清楚，便授权给干部，请问如何做好决策？无为的意思，其实是大小事情都必须知道，但是什么亭情都不要具体去管。只要领导知道有这件事情，干部自然会好好去办，急什么？领导不插手，干部就要负起完全责任；领导知道，干部便会尽心尽力去做。
    实际上，中国式管理同样非常重视基层员工，因为只有对大家真诚关怀，给予相当的尊重，使组织中各个阶层都由于基础稳固牢靠而获得安宁，才能使企业上下同心协力，达成目标。

序一
前言
第一章 领导比管理更重要
导言
第一节 当管理者遇到领导／9
一、中国企业组织的三阶层／9
二、管理者与领导者／12
第二节 过度管理，缺乏领导／20
一、领导不是管理的一部分／20
二、过分重视管理会带来制度危害／21
三、协调制度与弹性／29
第三节 沟通不如好好商量／32
一、管理讲求沟通，领导则讲求好好商量／32
二、中国人的沟而不通／37
三、沟通与商量的差异／39
第四节 创新先求降低风险／44
一、以管理求创新容易招致失败／44
二、领导者创新强调以不变应万变／50
三、创新方式因民族性不同而不同／52
本章结语

第二章 分层负责比分层授权更好
导言
第一节 分层授权可以无为而治／65
一、组织中的权责利／65
二、分层授权的好处／72
第二节 分层授权也容易导致权力失控／76
一、争权夺利、弄权与滥用职权／76
二、分层授权的弊端／79
第三节 最好用分层负责代替分层授权／84
一、什么是分层负责／84
二、分层负责表的制定／84
三、分层负责表的作用／87
第四节 部属接受授权的艺术／91
一、让领导放心授权／91
二、学会做功臣／94
第五节 主管授权后应不定期抽查／98
一、为什么要进行不定期抽查／98
二、主管不定期抽查的步骤／101
第六节 上下有默契的授权／105
一、授权要慎始善终／105
二、允许上下有默契的不成文授权／106
三、公的分层授权与私的默契授权可兼顾运用／110
四、默契授权应有弹性，能放也能收／111
第七节 获得授权是最高荣誉／114
一、部属获得上级不成文的授权要十分珍惜／114
二、好自为之才能长久获得授权／116
本章结语

第三章 组织人员发展优于人力资源管理
导言
第一节 人力不应视为资源／128
一、人力不是资源／128
二、人是运用各种资源的组织主体／131
三、视人犹物，违反人性／132
四、人不能被纳入管理之中／132
第二节 从管人到理人、安人／136
一、管人带来的三大问题／136
二、学会理人／139
三、学会安人／141
第三节 人力资源管理改为组织人员发展的优势／145
一、人员潜力不愿发挥出来是组织的最大损失／145
二、“三不”大于“不能”／146
三、消除“三不”是组织人员发展的重点／148
第四节 沟通、领导、激励并重／154
一、管理的软件具有民族性／154
二、重视沟通技巧／156
三、领导要合乎人性／158
四、合理的不公平是有效的激励方式／159
第五节 人员发展三大主轴／162
一、人员发展的八大项目／162
二、八大项目要兼顾并重／163
三、建立“和而不同”的和谐共识／166
四、塑造良好的企业文化／167
第六节 做好阶段性的调整／170
一、重视阶段性调整／170
二、做好调整前后的心理安抚／172
三、人人都发展，企业才能生生不息／174
本章结语
跋／179