孟凡辰，联邦德国波洪鲁尔大学经济学博士、经济工程硕士，同济大学兼职教授、经济管理学院博士生及博士后导师，上海市人民政府决策咨询委员会成员，科尔尼前全球副总裁、合伙人，联邦德国最大的经理人俱乐部亚洲第一分会创始主席。
    西门子（中国）有限公司高级副总裁，华东区及上海分公司总经理，西门子华东地区50余家企业、3万多名员工的法人代表；任西门子德国境外最大基地上海分公司总经理3年后，西门子在上海的业务量增加了近4倍；第一个提出将联通按技术平台GSM&CDMA分拆；全球第一个指出次贷危机是美国金融系统在逃债；第一个提出输出人民币并全面阐述了人民币国际化的逻辑和战略举措。

　　战略管理的起点和终点在实践中必然是战略目标，所以本书从战略目标及对应的战略杠杆出发，对指标体系作为战略管理落实的必要途径、对标杆对比作为一种卓有成效的战略管理手段、对企业拟定战略的四项必要工作尤其是“实施框架”，做了系统描述，致力于为中国工业企业的整体创新战略探寻一种可行、有效的战略定位。
　　本书是针对中国企业和经济发展需要而创作的一本战略管理的工具书，主要由孟凡辰博士根据其近20年的理论学习、经验积累、实践思考、专题演讲写作完成。
　　经历了30多年改革开放的艰苦奋斗、辛勤劳作后，中国终于在廉价的劳动力投入和资源消耗外，有了一定数量的财富和资产，这需要在全球范围内全盘运作、管理和收益，以确保已实现的小康的可持续和不断改进。中国企业未来的赢家必定也只能是那些既具备战略洞察力和远见卓识，又能在既定的清晰战略判断指导下，短期灵活操作且有的放矢的决策者和团队。
　　本书的重点是战略管理的应用、实践所需要的体系营造和建设。
　　怎么读本书？谁可以从本书中获益？
　　全面从目标管理案例及战略管理应用角度来阐述战略目标及对应的战略杠杆；对指标体系作为战略管理落实的必要途径，依据所掌握的全球最一流的应用和实践做了有深度且自成一体的描述；针对企业拟定战略的四项必要工作，给出极具实用价值的描述，尤其是“实施框架”，是使企业所拟定战略行之有效的必要保障；所描述的标杆对比，首先是一种战略管理手段，但标杆对比理念和方法也可被广泛应用于工作、生活的各方面。
　　谁可以获益：企业家、企业中高层管理者、独立董事和宏观分析专家、学者及基金管理人员。尤其对管理咨询业及顾问而言，孕育着极大的商机。其中股票分析案例，为股民、商学院管理专业学生分析、了解企业价值提供了具体的模型和方法。
　　中国企业被整体宏观地与发达工业国家的企业在创新能力、实践方面最优秀的代表之一——西门子，进行标杆对比。尝试把企业的战略管理，上升到中国工业层面展开，为企业整体创新战略探寻一种可行、有效的战略定位。
　　谁可以获益：中国政府系统内关注产业增长及可持续发展的专家、决策者。部分内容对国电系统的领导和专家及风电和新能源产业的投资人，在战略分析和产品技术上都有细节提示。
　　企业的战略管理，如果不能使企业的核心竞争力服务于企业的社会公民义务，并最终通过使命和愿景来约束、规范企业的各项具体战略举措，那它必然无效且有害。
　　谁可以获益：中国商学院、管理学院的师生。

　　面对国际形势正在发生的深刻变化，中国的企业迫切需要明确新的目标定位，选择新的发展模式，制定新的竞争战略。《中国企业怎么办》一书在这方面进行了有益的探索。本书不仅值得企业家、企业高管一读，也值得从事企业和产业战略发展问题研究的专家以及相关政策制定者参考。
　　——万钢 中国科技部部长教授
　　为国内公司“量身定做”的战略管理工具用书。
　　——柴洪峰 中国银联执行副总裁
　　作者具有德国优秀企业家的严谨和学者的理论高度，以清晰的逻辑将自己十多年管理实践进行了深度且自成一体的叙述，能有效指导中国企业战略决策执行落地，帮助中国企业成为竞争赢家。
　　——志强 盛景网联培训集团董事长盛景商业研究院院长
　　无论是拥有竞争优势的领导型企业，还是寻求新的突破的成长型企业，抑或希望走出迷茫的困难型企业，都可以从本书中获得启发。因为它不仅关乎战略，而且提供了战略规划与实施的具体指南。
　　——秦朔《第一财经日报》总编辑
　　中国企业需要学习德国企业的严谨、细节和执着，这是企业长期发展的根本，孟博士的书给了我们很多启示。
　　——唐骏 新华都集团总裁兼CEO微软（中国）公司终身荣誉总裁
　　半生春秋，横越千载。若解战略事，还需躬身行。中国企业正身处战略管理时代，时代孕育了“中国企业怎么办”这样的宏大命题。在对这个命题的探解中，孟凡辰博士的专著兼具理论剖析与实践感悟。从这个角度来说，我们不妨细细品酌。
　　——武常岐 北京大学光华管理学院副院长教授博导
　　与市面上诸多坐而论道空泛谈企业战略管理的著作相比，思想性实用性兼备的《中国企业怎么办》价值凸现。对于那些有志于不仅追求“做大”更追求“做强”的中国企业来说，《中国企业怎么办》是必读之作。
　　——杨福《环球企业家》执行主编

　　记者：现在一些媒体报道西门子存在商业贿赂行为，您怎样看待这个问题？
　　孟凡辰：西门子是德国的领袖企业，从那些负面报道来看，似乎是德国的政界和司法系统在清算自己的领袖企业，关于这一点，我可以谈几点看法供大家参考：
　　首先，西门子作为一家德国企业，就像上海作为中国最优秀、最现代化的国际大都市一样，无论领导或个人有什么错误行为，但上海还是中国最开放、最现代化的城市。同样，丑闻改变不了一个现状，西门子仍然是德国最优秀的一家企业。
　　第二，关于西门子贿赂的报道所涉及的绝大部分合同完全符合法律和正式的手续，可能在操作过程中，存在某些个人行为越界的现象；跟上海市某些领导人的个人行为违法违规一样，对个人必须要做严格的清算和处理。这是民主和开放社会法制的一个典型要求，这也是西门子作为一个一流企业全球运作的必要自我约束。
　　以上是两个比较大的背景，提出来供大家参考。
　　记者：西门子现在全球有一些新的问题出来，新的领导人也在大刀阔斧地进行改革，在具体的业务拓展上，西门子的业务员在中国地区可能会遭遇一些新的难题，竞争对手是否会趁机利用各种方式来抢占西门子的订单？
　　孟凡辰：至少从目前来看，在全球范围内，我们还没有看到你刚才提出的这种现象。大家可能不是非常了解，在全球范围内，我们所处的领域和行业，现在的需求量远远大于供给，发电设备的订单已经排到2010年以后了。如果西门子要进行内部治理结构的优化，现在全球的市场环境是最好的。因此，如果这些业务真的有这种潜规则的话，从道理上、业务的内在逻辑上来讲，西门子是不用去做的。如果过去有人做过，那是个人的错误行为。
　　记者：您刚才讲到西门子的结构优化，现在国内的央企也在搞内部重组，西门子的经验能否移植到央企重组项目上来？央企重组会不会变样或走样，达不到国际上通行的大型企业的效果？
　　孟凡辰：我觉得现在好的企业、一流的企业、积极参加国际化竞争的企业，应该多考虑企业的长远发展。现在新上市的这些企业，他们的主要精力还是用于如何圈钱。中国能做这种报告的人才都在忙着上市呢，原因很简单，因为上市赚得到钱。如果国企请我去做老总，我能贡献的，或者说国企改革可以从跨国公司借鉴的，是对企业的操作层面和管理决策层面进行优化。例如我今天介绍的这套指标体系，可以把企业最有价值的、最聪明的企业家的精力和注意力集中到企业的运营管理最紧迫的需要上来；一个企业最聪明、能力最强的人，往往就是那些老总们。但现在我们经常看到这些老总在做表面文章，这是中国企业最大的问题。最一流的人才，他们的精力和注意力，都能放在企业运营的核心业绩(指标)上，这才是中国企业未来最需要的，我们这种背景的人，所能做的相关贡献确实应该可以是很大的。
　　记者：据我所知，中国国有企业的这些老总，一半时间都被政府召集开会去了。
　　孟凡辰：有时甚至比一半更多。仔细想想，过去20年中国企业的竞争力来源于哪些领域？是廉价的劳动力、廉价的土地资源、廉价的资本。企业不必对股东有回报承诺，资本运作收益是免税的。

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前 言
第1章 战略目标
目标管理案例及战略管理的运用 1
1.1 什么是战略管理 3
1.2 战略管理的起点和终点都是战略目标 8
1.3 自上而下的衡量指标 11
1.4 战略杠杆必须有的放矢 12
1.5 措施和责任必须具体明确 15
本章小结 16
答《第一财经日报》记者问 16

第2章 指标体系
战略管理落实的必要途径 24
2.1 一流指标体系的功能特征及相关要求 25
2.2 企业缺乏指标体系 31
2.3 如何构造一流的指标体系 34
2.4 一流的指标体系必须将定性与定量的指标相结合 36
本章小结 37
答《第一财经日报》记者问 37
课堂讨论（与中国浦东干部管理学院学员的讨论） 47

第3章 标杆对比
通过与全球最好对比让战略有的放矢 52
3.1 标杆对比的意义 52
3.2 标杆对比的含义 57
3.3 标杆对比是一种战略管理手段 59
3.4 战略目标的标杆对比 61
3.5 标杆对比在西门子的应用举例 65
3.6 标杆对比在股票分析上的应用 69
本章小结 79
答《第一财经日报》记者问 79

第4章 拟定战略 84
4.1 拟定战略的第1步：描述现状 86
4.2 拟定战略的第2步：SWOT分析 88
4.3 拟定战略的第3步：制定战略 98
4.4 拟定战略的第4步：实施框架 101
本章小结 102

第5章 中国工业的创新战略 103
5.1 创新是赢得市场和竞争力的关键 103
5.2 跨国企业的在华研发策略 110
5.3 未来工业的创新战略定位 113
5.4 电力行业创新战略的核心是智能电网 115
本章小结 122
课堂讨论（与中国浦东干部管理学院学员的讨论） 123

第6章 使命、愿景战略的价值观 139
6.1 使命和愿景的内涵 139
6.2 卓越公司使命、愿景的深入解读：以西门子为例 146
6.3 如何提炼企业的使命和愿景 150
6.4 世界知名公司的使命和愿景表述对比 153
本章小结 154
插图索引 155
插表索引 158