马修·奥尔森CEB执行董事。擅长企业战略制定和管理。
　　德里克·范·贝弗，CEB首席调研官。负责为企业制定战略。负责企业状况调研。曾负责惠普、苹果等国际知名企业的调研、分析。

　　《为什么雪球滚不大》是一本商业、管理书籍。卓越的大公司到达某一高峰之后，公司增长就会止步，随后几年的销售收入一落千丈，像3M、苹果公司、卡特彼勒、奔驰，也都难逃此劫。它们都是在加速增长的过程中，突然陷入了停滞，增长率骤然跌落，并连续下滑，就仿佛战略支柱轰然崩塌，令公司失去了前行的动力。而且，公司高管很少有人预见到危机的到来；尽管问题已现端倪，但许多核心的绩效衡量指标并没有起到警示作用。
　　作者对《财富》100强中500多家领先公司如宝洁、IBM、沃尔玛、波音等在过去半个世纪（1955年至2006年间）的增长历程进行了全面分析，着重研究了增长停滞点，即公司增长开始出现长期滑坡的转折点。通过该研究，他们弄清了导致公司增长停滞的一些最常见的原因，其中大部分都是管理层能够控制的因素，且半数以上都归属以下四类：优势地位束缚、创新管理失灵、过早放弃核心业务和人才储备匮乏。

　　表5-1中列出的例子对商业史学家来说都不陌生。杜邦和陶氏化学分别在1951年和1953年遭遇增长停滞，这都是因为它们在战争中被迫放弃了自己的垄断地位。杜邦在1957年还面临了另一项挑战。当时，一项根据《克莱顿反托拉斯法》（ClaytonAct）做出的裁决迫使公司交出其手中所拥有的通用汽车6300万美元股票，而杜邦持有这些股票已经超过40年时间。早在1914年，皮埃尔·杜邦（Pierres. duPont）就对通用汽车进行了投资，并在之后担任了通用的总裁。
　　施乐和IBM在20世纪70年代所遭遇的增长停滞主要源于政府对其掠夺性行为的指控和反托拉斯调查。作为补偿，施乐被要求许可其竞争对手使用其静电复印术，其中包括IBM和柯达。而面对掠夺性定价和垄断行为的指控，IBM被迫将其服务公司剥离，随之失去的还有1亿美元的合同。由于担心政府的反应，IBM管理层决定推迟进人逐渐壮大的小型计算机市场，这导致公司数十年稳定的增长轨迹上出现了罕见的长达5年的中断。
　　在对样本公司进行研究时，我们注意到，大部分政府监管行为都发生在研究期的初期，而且大多数与激进的反托拉斯诉讼相关。从历史的角度来看，最近发生的部分案例都是一些例外情况，并非常规现象，例如，微软与美国反托拉斯部门自1999-2004年进行了长达5年的斗争，并在其后又与欧盟委员会（EuropeCommission）进行了长达4年的争论。
　　对一流企业的高管而言，最近的担忧并非关于反托拉斯的法庭审判，而是公众舆论的批评。我们将公众质疑的声音称做公司的增长许可。行业领头羊企业的高管们，如沃尔玛、通用电气和英国石油公司（BP），日渐重视当地和整个社会对自身动机和影响范围的理解，并且在推进自己的增长计划时努力争取这些外部关键“选民”的默许。我们注意到，众多公司在声誉管理上取得了重大进展，而它们在声誉上所面临的风险也在加大。互联网使得公司的行为变得越来越透明，而我们相信，这会让越来越多的公司将该问题提上战略管理的日程。经济不景气
　　下一个超出高管层控制范围的因素就是经济的严重不景气。在过去的15年里，经济一直保持稳定的增长态势，偶尔会出现轻微的技术性衰退，但影响甚微。

第一部分 大型企业的增长历程
为什么表面健康、成功的企业。增长会戛然而止或骤然下降？
为什么企业难以走出停滞的低谷，重现复兴？
第1章 增长也有极限吗
第2章 停滞并非危言耸听
第3章 增长停滞的沉重代价

第二部分 增长停滞的根源
面对增长停滞。该怎么办？
哪些迹象表明企业已初现增长停滞的端倪？
第4章 增长停滞的原因
第5章 不可控因素
第6章 高估优势地位
第7章 创新管理失效
第8章 过早放弃核心业务
第9章 其他战略因素
第10章 人才储备匮乏
第11章 其他组织因素

第三部分 跨越停滞点
企业曾经历的停滞背后究竟隐藏着怎样的玄机？
哪些经验教训是我们必须借鉴的？
如果企业已经陷入了增长停滞的窘地，如何才能重归复兴之路？
第12章 为传统战略注入新气息
第13章 如何规划未来
第14章 确保增长战略的实施
第15章 复兴之路
附录1 调研分析方法说明
附录2 停滞因素研究中所选择的样本企业
附录3 停滞预警信号：管理层自测题
译者后记