罗伯特·S.卡普兰是《作业成本法》和《平衡计分卡》两本书的合著者，是哈佛商学院贝克基金会教授。
史蒂文·日.安德森是ACorn Systems公司的董事会主席和创始人，该公司从事软件和咨询服务业务，总部位于得克萨斯州休斯敦。

　　：作业成本法（ABC）是管理公司资源一种很好的工具。但是许多应用ABC的管理人员却发现这种方法受到很大的限制，因此备感受挫。实践证明，估计业务作业所需资源的调查太耗时间，成本太高。
估时作业成本法（TDABC）是一种能够利用ERP系统中的数据，计量成本和获利能力的更简单、更有效的方法。利用TDABC，管理人员可以花更少的时间和成本来收集和维护数据，因此可以有更多的时间解决暴露出来的问题，如无效率流程、非盈利产品和客户以及过剩产能。
作者通过回答如下两个基本问题，告诉管理人员如何建立TDABC系统：
公司每个业务流程的资源产能成本是多少？
公司每项业务、每个产品和每位客户所需的作业产能耗费（时间）是多少？
书中举例说明了ABC成功应用的一般好处，如提高产品和客户的获利能力、提高产能利用率和改进流程效率，还着重介绍了TDABC的创新应用，包括：
将战略计划与经营预算相联系；
改进并购绩效评价程序；
支持诸如精益管理和标杆管理等持续性改进活动；
消除供应链中不必要的复杂程序；
优化核心员工的配备。
本书通过对大量不同背景案例的研究，阐述了TDABC的应用。这些案例都是在Acorn SySternS公司的咨询指导下完成的实际应用。具有代表性的组织包括KempS有限责任公司、Sanac物流、ATB金融、花旗集团技术基础设施部和杰克逊州立大学。估时作业成本法最重要的一个贡献是为实现作业成本系统价值最大化提供了工具和例证。

　　估时作业成本法是一项既发展了传统作业成本法，又消除了传统作业成本法中成本与效益抵消之弊端的绝好解决方案。罗伯特·卡普兰和史蒂文·安德森提供了各种不同的案例，十分清晰地阐述了TDABC的优点，对其应用进行了非常有价值的分析。
——花旗集团IT事业部首席财务官  杰夫·纳乔伊兹
随着公司越来越复杂、市场竞争越来越激烈，缺乏好的成本信息变得越来越危险。本书向我们展示了如何简单、容易地利用成本数据实现管理效能的最大化。
——哈佛商学院市场营销马尔科姆·P.麦克奈尔名誉教席教授  本森·P.夏皮罗
本书向管理人员阐释了这种改良的新作业成本法将如何帮助控制成本、优化投资和更好地管理企业内、外服务。利用这态书，管理人员可以开始应用TDABC系统，并作出更好的决策。
——杰纳斯资本集团首席财务官  戴夫·马丁
估吋作业成本法不仅让我们深入认识到公司物流作业背后的动因，而且帮助我们充分地评估和量化了向客户提供的服务，并将这些服务与我们的经营目标相联系。据此，TDABC成为我们讨论战略、优势与劣势和业绩的一项重要议题。
——可口可乐（比利时）公司经营主管  帕斯卡尔·普拉图
在卡普兰教授的直接支持下，安德森和他创办的Acorn SyStems成功地应用TDABC，使作业成本管理的实践发生了质的飞跃，将作业成本法的承诺变成了现实。TDABC有助于任何组织实现财务绩效最大化。
——前爱立信人中华区财务分析总监、艾越顾问公司首席顾问  李文辉

　　不管是年度计划还是季度计划，把企业的TDABC模型嵌入到公司的经营流程当中，就可以把预计的生产销售计划转换为具体的资源，而这些资源是实现预期目标所必需的。毕竟，如果一家公司预计提高10％的销量，它首先要了解现有的生产资源和支持资源能否满足这样的一个增长，或者现在使用的资源是否会出现瓶颈抑或接近产能的饱和状态。此外，如果一家公司预计提高8％的生产率，并要转化为现实的资金节约，那么管理层就要了解现在供给的哪些资源将不再需要。否则，生产率的提高只能使未来某一时期产能闲置。TDABC模型是把综合性的计划转变为详细的资源需求的一种有效的分析工具。
组织的资源很少能根据经营规模和销量的短期变化自动作出调整。也许只有用于运转机器的能源、生产中使用的直接材料才是真正的短期可变成本，它们随着生产规模和结构的变化而波动。短期内最具有可变性或弹性的资源通常是组织从外部供应商购买而来的。外部供应商包括为组织提供原料的经销商、提供能源的公共事业公司、提供临时兼职员工的人力代理机构，以及出售劳务工时或者计件付费的个体劳动者。
一家公司的成本大部分由组织的基础性资源组成，包含如下三个方面：
1.员工——一线员工和支持性员工、工程技术人员、销售人员以及管理人员，公司与他们订有明确的或者隐含的长期合同。
2.设备与设施工具。
3.提供运算及电子通信的信息系统。

前言
致谢

第一部分 估时作业成本法基础
第一章 估时作业成本法的演进——序言
作业成本法简史
作业成本法的缺陷
估时作业成本法：一种简洁且准确的成本法
时间方程
模型更新
估时作业成本法：新瓶装老酒吗？
小结

第二章 估计流程时间——时间方程的作用
估计时间耗费
时间方程
案例研究：WILSON-MOHR
作为分析单位的业务
建立时间方程
按耗时百分比直接分配成本
小结

第三章 产能成本率——应用问题
计算部门总成本
产能成本率：部门或流程
估计实际产能
月实际成本和月预算成本
小结

第四章 估时作业成本法模型的应用——启动一个项目
第一阶段：准备工作
第二阶段：数据定义、获取和分析
第三阶段：建立试验模型
第四阶段：全公司模型扩展
TDABC与传统ABC的比较
小结

第五章 假设分析与作业预算——预测资源需求
固定成本变动化
案例研究：SippiCan公司
假设分析
作业预算
对不确定资源的预算
小结

第六章 快速盈利能力评价模型——建立新的并购尽职调查程序
尽职调查程序中快速盈利能力评价模型的基本原理
案例研究1：PioneerControlS公司建立快速盈利评价模型
案例研究2：Fairmont公司有效的快速盈利评价模型
案例研究3：在Wayland公司的竞争中胜出
一般TDABC尽职调查程序
小结

第七章 改进业务流程——估时ABC的新应用
提高精益管理水平
三个核心原则
TDABC与精益六西格玛的结合
总结：精益管理和TDABC
供应链管理
扩展案例研究
应用问题
总结：供应链优化和TDABC
标杆管理
分销过程中的估时标杆案例研究
总结：标杆管理和TDABC
小结

第二部分 估时作业成本法的应用实践

第八章 KEMPS有限责任公司——产品处理、配送和客户差异化
历史背景
TDABC项目
牛奶冷库中的装载线
什么地方出了问题？
近期成效
小结
第九章 SANAC物流——用时间方程反映物流流程的复杂性
第十章 COMPTON金融——利用TDABC实现扭亏为盈
第十一章 ATB金融——指导盈利性增长
第十二章 花旗集团技术基础设施部——将企业内部IT作为企业管理的财务战略
第十三章 全球保险公司私人客户部——预测核心员工的配备水平
第十四章 杰克逊州立大学——将企业概念引入教育
附录A 转变非盈利客户
附录B 常见问题
注释
作者简介
译后记