《方圆之间：民营企业用人管事之道》以民营企业人力资源开发与管理为基石，从多个角度系统阐述了民营企业人力资源开发与管理的相关理论以及民营企业人力资源管理各个专业模块设计的具体方法与内在联系。《方圆之间：民营企业用人管事之道》从战略角度，系统阐述了民营企业人力资源规划、基于工作分析和人员素质测评的员工招聘、以组织战略目标为出发点的绩效指标分解和考核，并在此基础上探讨了以绩效考核为基础的培训与薪酬方案的设计；从员工绩效与民营企业绩效良性互动的角度，阐述了职业生涯规划的设计和员工激励的基本理论、原则及方法。
　　《方圆之间：民营企业用人管事之道》可供民营企业员工培训使用，也可供人力资源管理相关专业的学生和教研人员阅读。

　　（一）家族式管理
　　家族式管理仍然是民营企业重要的管理方式。家族制企业的存在是经济社会化的一个必然的长期阶段。民营企业往往由个人及相关的家族成员发起，父子、兄弟、夫妻齐上阵，具有明显的家族式管理的特征。民营企业在创业初期，以业主个人产权为基础的家庭、家族式管理是大多数民营企业的经营管理模式，其产权制度具有明显的家族化倾向。据统计，目前，国内民营经济中家族制企业至少占到了90％以上。在这些企业中，既有家庭作坊式的企业或是单一业主制的企业（个人独资企业），也有合伙制的企业、共有制的企业，甚至还出现了家族成员保持临界控制权的企业集团。
　　家族制企业之所以有它的生存空间是由目前的经济环境决定的。当前我国市场经济正处在发展初期，证券市场发展历史较短，企业规模较小，地理空间限于国内，家族成员仍然可以亲自运营企业，小企业公开融资困难，法律系统不完善，会计制度不透明，这些都给家族制企业的成长留出了空间。与家族制企业相适应的家族式管理也就成为民营企业客观存在的一种管理方式，这也是中国民营企业管理的最重要的特征之一。显然家族式管理方式使民营企业的管理变得更加简单。以亲缘关系为链条形成的强大的内部向心力和凝聚力，使家族成员能够各尽其能为家族和自己的最大利益而努力工作，使民营企业能够在很短的一个时期内获得竞争优势，较快地完成原始资本的积累。这时的民营企业管理结构简单，也不需要太多的激励措施，对民营企业老板的要求是要有远见卓识和把握机会的能力，而对其管理能力则要求不高。
　　当然，家族式管理的存在虽然有它的合理性，但并不是说家族企业不需要改革。随着企业的发展壮大，当企业已走出原始创业阶段，这种家族式的管理已显得越来越难以适应市场发展的需要。因为：①随着企业发展规模的扩大，管理领域相应越来越宽，依靠个人能力和家族式的监督已越发困难。②随着企业发展空间的拓展，无论从技术、产品，还是从市场、融资等方面，均已大大超出管理者本身或家族成员可能拥有的经验和知识。
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第一章  民营企业人力资源管理概述
第一节  民营企业人力资源管理的内涵与特征
第二节  民营企业人力资源管理的基本理念与理论
第三节  民营企业人力资源开发与管理系统
第二章  民营企业团队建设的人才基础
第一节  民营企业战略管理与人力资源管理
第二节  民营企业人力资源战略选择
第三节  民营企业人力资源存量诊断与动态分析
第四节  民营企业战略性人力资源规划体系的制定、实施与优化
第三章  民营企业人力资源工作分析
第一节  民营企业工作分析的概念及意义
第二节  民营企业工作分析方法
第三节  民营企业工作分析实施
第四节  民营企业职位和职位评价
第四章  民营企业人力资源甄选与录用
第一节  民营企业人力资源甄选与录用概述
第二节  民营企业人力资源甄选与录用程序
第三节  民营企业人力资源甄选与录用方法
第五章  民营企业人力资源培训与开发
第一节  民营企业员工培训与开发概述
第二节  民营企业员工培训需求分析
第三节  民营企业员工培训的实施
第四节  民营企业员工培训效果评估
第六章  民营企业人力资源绩效管理
第一节  民营企业人力资源绩效管理概述
第二节  民营企业人力资源绩效管理指标体系
第三节  民营企业员工绩效考评方法
第四节  民营企业员工绩效管理的具体实施
第七章  民营企业人力资源薪酬管理与员工福利
第一节  民营企业人力资源薪酬管理
第二节  民营企业薪酬管理体系
第三节  民营企业不同类别员工的薪酬设计
第四节  民营企业员工福利
第八章  民营企业员工职业生涯管理
第一节  职业生涯概述
第二节  职业生涯的有关分析范畴
第三节  职业生涯规划
第四节  民营企业的职业生涯规划
第九章  民营企业员工激励
第一节  激励概述
第二节  激励理论
第三节  民营企业员工激励的原则和方法
参考文献