罗高峰，1965年生，丽水学院管理学副教授、高级经济师。大学毕业后曾在政府机关、国有和私营企业工作多年，是改革开放后社会和企业变革的亲身经历者，有丰富的实践阅历。从事专业教学和研究后，主持和参与了十余项省部级以上项目的研究，先后在《管理世界》、《农业经济问题》等杂志上发表了颇有影响的文章。其专业研究成果大都来自企业现实的思考，善于理论结合实际，对企业改善管理、提高核心竞争力有现实的指导作用。

　　综观世界各国企业的发展历史可以发现，企业集团作为企业组织的一种形态，在各个国家的经济领域都发挥着重要的作用，特别是20世纪末21世纪初席卷全球的企业兼并浪潮，加速推动了企业集团化发展的进程。当今，世界著名的企业大多是跨国性的大型企业集团，大约2／3的跨国并购导致取得控股权，全世界跨国销售的商品和服务中1／3以上是在跨国公司的关联企业之间进行的。因此，发展一批具有国际竞争力的企业集团是我国中长期经济发展所必须面临的主要战略任务之一。

　　（一）GE集团财务管控模式<br>　　成熟的财务型管控模式往往不再是单一的坐等分红的消极运作，而倾向于采取主动的措施影响下属企业的经营方向和活动。GE公司就是采用这种“主动”财务型管控模式的典范。众所周知，GE有着高度多元化的经营业务，从航天到电力，从工电到化工，从广播到保险，行业跨度极大。<br>　　在这种复杂背景下，GE虽仍然是采取财务型管控模式的治理结构，同时也利用种种措施实现高效的集团公司管控，推进企业下属事业部的协同，将大集团的实力与小企业的灵活融为一体。<br>　　（二）GE组织结构（见图5.2 ）<br>　　（1）GE公司业务专业性很强，相互间关联度不高，无法全部由集团总部管理，因此设置事业部制的组织构架，并充分授权进行管理和运营；<br>　　（2）总部以资本为纽带，负责集团宏观战略决策、资本运作、控制人事和财务；<br>　　（3）各事业部作为利润中心，负责业务的战略规划、运营和管理等；<br>　　（4）综合部门则负责制定内部政策、创造并发展集团的运作平台（包括品牌建设、公共关系、法律事务、市场研究开发以及信息系统）、科学技术等的管理和控制。<br>　　整体来说，GE这种体制可以保证专业化分工，能够高效率运转，从而产生高效益。<br>　　……

第一章 绪论<br>第一节 问题的提出<br>第二节 研究集团管控模式的重要性<br>第三节 本书结构安排<br><br>第二章 企业集团管控的三种基本模式<br>第一节 企业集团的管控理论概述<br>第二节 企业集团管控模式<br>第三节 管控模式选择的影响因素<br>第四节 管控模式体系设计：原则和思路<br><br>第三章 企业集团的组织管控模式<br>第一节 企业集团组织管理理论概述<br>第二节 财务管控模式下的组织管控模式<br>第三节 战略管控模式下的组织管控模式<br>第四节 操作管控模式下的组织管控模式<br><br>第四章 企业集团的人力资源管控模式<br>第一节 企业集团人力资源管控理论概述<br>第二节 财务管控模式下的人力资源管控体系<br>第三节 战略管控模式下的人力资源管控体系<br>第四节 操作管控模式下的人力资源管控体系<br>第五节 企业集团三种人力资源管控模式对比<br><br>第五章 企业集团的财务管控模式<br>第一节 企业集团的财务管控理论概述<br>第二节 财务管控模式下的财务管控体系<br>第三节 战略管控模式下的财务管控体系<br>第四节 操作管控模式下的财务管控体系<br><br>第六章 企业集团的供应链管控模式<br>第一节 集团企业供应链管控理论概述<br>第二节 操作管控模式下的供应链管控模式<br>第三节 财务管控模式下的供应链管控模式<br>第四节 战略管控模式下的供应链管控模式<br>参考文献