《如何掌控集团企业》分为“集团管控篇”、“集团战略篇”、“集团组织和人力资源篇”和“集团文化和集团品牌篇”四篇。其中“集团管控篇”覆盖了集团管控的全部重点，深入剖析了集团管控的各方面要义：集团管控的定义和必要性；集团管控的核心问题及其具体内容；集团企业应该如何正确选择集团管控模式以及集团管控下的信息化建设。“集团战略篇”，通过对企业战略的定义、对战略的路径选择、对价值链的分析、对集团企业产业的选择等内容，阐述了仁达方略对于集团战略的深入理解，为集团企业如何进行战略选择以及如何有效实施战略指明了方向。“集团组织和人力资源篇”针对集团组织与人力资源管理中的具体问题提出了针对性的解决方案，不但包含了集团法人治理结构的调整、组织结构的构建、责权体系的划分等问题，同时也涵盖了日常组织管理中如何有效地进行集团人力资源的合理配置，为集团组织和人力资源管理提供了指导思路。“集团文化和集团品牌篇”深入介绍了集团文化与集团品牌的方方面面，明确了集团文化与集团品牌的重要作用，并从框架与细节两个层面上阐述了集团文化建设与品牌管理的要点与策略。

集团管控篇<br>如何从单一企业向集团企业转变<br>大企业，你集团管控了吗<br>集团管控——烫手的山芋<br>集团企业最关心的八大管控问题<br>“集团管控”千万不能泛化<br>集团管控：建立集团化运作的管控体系<br>集团管控四大体系<br>集团管控的三个核心问题<br>如何选择适当的集团管控模式<br>选择集团管控模式的标尺——五维评估法<br>集团管控与强势总部模式<br>从组织结构看集团管控能力<br>集团企业的全面风险管控<br>集团企业的内部控制<br>集团管控下的信息化建设四步曲<br>三种集团管控模式下的信息化建设特点<br>集团战略篇<br>企业的本质是什么<br>民营企业集团的困境与出路<br>战略三问<br>企业发展战略要走出四大误区<br>战略就是一种布局和取舍<br>控股型集团与产业型集团的战略选择<br>做产业，还是去投资<br>先做大，还是先做强<br>定义客户价值需求的“新”蓝海<br>赢在“生态链”<br>谁扼杀了“太子奶”<br>大就是小，小就是大<br>快就是慢，慢就是快<br>舞动行业利器——全价值链<br>在价值链的核心价值环节赚钱<br>竞争优势来源于价值链协同<br>价值链协同管理——企业集团化的关键举措<br>加工薯条的机器和装土豆的麻袋<br>把脉业务整合的成败<br>多元化产业，该如何选择<br>低成本和差异化的重新解读<br>集团组织和人力资源篇<br>将战略落地，还要靠组织力<br>集团企业法人治理结构存在的问题<br>集团企业调整法人治理结构的四种方案<br>如何进行集团总部定位<br>集团化管理的新趋势：架构重组<br>国有企业组织结构存在的问题<br>组织结构要“以市场和客户”为导向<br>“倒三角”：网状组织结构管理法<br>集团企业要分清法人层级和管理层级<br>多元化集团的集分权问题<br>集分权管理是关键<br>“削山头工程”与责权体系的重新构建<br>也谈集团企业的人力资源管理<br>如何进行外派机构的人员管理<br>集团企业并购重组后的人力资源整合模式<br>集团文化和集团品牌篇<br>中国企业家PK文化变革<br>文化“笼罩”的“联合舰队”<br>大型集团企业必须构建生态企业文化<br>如何处理集团文化中时代、地域和行业文化的差异<br>合资企业文化整合：谁牵着谁的鼻子走<br>如何解决并购重组中的文化融合难题<br>集团企业文化建设的作用性分析<br>如何统一集团文化价值观<br>如何形成集团文化理念体系<br>集团文化建设的七大误区<br>集团文化建设须恪守八大原则<br>从文化建设向文化管理迈进<br>文化建设的差异性与文化管理的统一性<br>母子公司文化建设的影响要素<br>如何化解成员机构原有文化与集团文化的冲突<br>成员机构文化与集团文化如何对接<br>如何处理强势子公司与集团公司（总部）的关系<br>如何平衡强势子公司与弱势子公司的关系<br>企业并购重组的品牌策略选择<br>集团品牌，让集团企业实至名归<br>集团品牌管理不要混淆了辈份<br>统一品牌管理模式——品牌管理的终极归宿<br>央企集团品牌建设——不能穿别人的鞋，走自己的路<br>国有大型集团企业如何建设集团品牌