朱飞，人力资源管理博士，资深管理顾问和培训讲师。毕业于中国人民大学劳动人事学院。现任教于中央财经大学商学院。研究领域包括绩效管理、薪酬激励、员工关系管理、组织文化和雇主品牌。多家大型企业高级管理顾问。主持、参与多项国家级课题。

　　本书希望向读者系统地介绍绩效管理和薪酬系统的核心理念、方法和工具，以及这些工具的适用基础，以使得我们的绩效管理和薪酬激励能够真正地提高员工能力和组织绩效，使我们的管理水平真正地提高一个层次。
　　本书分为三个部分：第一部分：绩效管理；第二部分：薪酬激励；第三部分：专门人员的绩效激励。本书在前两部分系统地介绍了绩效管理和薪酬激励的核心理念、方法和工具，并且辅以案例分析、制度范本和参考袁单，最大程度地辅助读者理解、设计和执行绩效管理和薪酬激励系统。另外，我们在第三部分还特别对销售人员、研发人员和高管人员，以及工作团队的绩效激励问题进行了专题阐述，因为这些类别的绩效激励问题对组织的生存和发展影响非常深远，而且在实际的管理过程中，难度比较大。笔者期望这些专题的阐述对于读者及其所在单位解决相关管理问题能够提供一些帮助。

　　二、企业为什么需要绩效管理
　　绩效管理是现代企业管理体系中不可缺少的一环，有效的绩效管理会给我们日常的管理工作带来巨大的好处。如果绩效管理运用得当，对每个人，包括员工、各级管理人员和企业都会有明显的帮助。
　　各级管理人员，在为企业服务的过程中，经常会为以下事情感到烦恼：需要进行过细的管理并深入到每一个具体事务中去，时间不够用；员工们对他们的工作缺乏了解，工作显得不够积极主动；员工们对谁应该做什么和谁应该对什么负责有异议；员工们给经理提供的重要信息太少；问题发现太晚以致无法阻止它扩大；员工们重复犯相同的错误。等等。
　　尽管绩效管理不能直接解决所有的问题，但它为处理好其中大部分管理问题提供了一个工具。只要管理者投入一定的时间，和员工形成良好的合作关系，绩效管理就可以使上级主管不必介入到所有具体事务中，可以通过赋予员工必要的知识来帮助他们进行合理的自我决策，员工们可以知道上级希望他们做什么，自己可以做什么样的决策，必须把工作干到什么样的地步，何时上级必须介入，从而为管理者节省时间。可以减少员工之间因职责不明而产生的误解，可以减少出现当上级主管需要信息时没有信息的局面，可以通过帮助员工找到错误和低效率的原因来减少错误和偏差（包括那些重复出错的问题）。
　　绩效管理是企业战略执行的重要管理机制，很难想象一个没有绩效管理机制的企业能够成功地执行它的战略并实现它的战略目标。因此从战略的层面来说，绩效管理是企业战略管理机制的重要组成部分，是企业战略实现的重要驱动工具。
　　但是从操作的层面来说，企业实行绩效管理主要出于以下考虑：
　　1.你无法管理那些你不能考核的东西。没有绩效考核，管理者、自我管理的专业技术人员和团队就无法定义期望目标，就不知道应该反馈和认可什么。2.你无法改善那些你不能考核的东西。“让我们尝试一下这个新计划吧！”这么说很容易，但如果没有前前后后的一些数据，你将无法弄清绩效是否真的得到了改善。3.高绩效的团队和个人需要有明确的目标。要想产生高绩效的结果，就必须先对高绩效本身有一个的明确定义，使你一看到它就明白你该做些什么。高绩效的人和团队之所以能取得高绩效，是因为他们清楚他们的目标。4.“为绩效付酬”需要对绩效进行量化。如果企业想基于绩效来支付报酬，就要让员工清楚，他们的报酬是怎样得来的。

第一部分 绩效管理
第一章 全面认识绩效管理
一、什么是绩效管理
二、企业为什么需要绩效管理
三、绩效管理和绩效考核的联系和区别
四、绩效管理的基本流程
五、各级管理者的角色和职责
六、绩效管理的风险
七、绩效管理的难点
八、高效的绩效管理体系的特征
管理者提示  员工表现不佳的16项原因
示例 摩托罗拉的绩效管理

第二章 绩效管理体系设计
一、基础绩效管理方法
二、如何选择绩效考核方法
三、考核者的选择
四、如何设立考核指标
五、绩效考核指标的权重如何赋值
六、考核指标标准的设计
七、绩效考核数据的收集方法
八、考核结果如何应用
九、团队和员工绩效考核的难点及其解决
案例A 公司的考核因何草草收场
示例  多个岗位的绩效标准

第三章 绩效考核者应掌握的技能
一、人们为什么不喜欢绩效考核
二、绩效管理背后的“软肋”——缺乏沟通
三、如何进行绩效辅导
四、如何准备绩效评估会议
管理者提示  准备绩效评估会议的技巧
五、如何组织绩效评估会议
六、如何主持绩效评估会议
管理者提示  主持绩效评估会议的技巧
七、绩效沟通的技巧
八、绩效面谈公正性的影响因素
案例  索尼公司对考核者的辅导

第四章 关键绩效指标(KPI)考核
一、什么是关键绩效指标(KPI)
二、KPI考核方法的特征
三、KPI考核方法的作用
四、如何设计KPI考核体系
五、绩效考核指标的测试
六、如何量化绩效软指标
七、KPI指标考核的支持体系
八、KPI绩效考核的难点分析
九、KPI考核方法的误区

第五章 360度考核
案例  美国普渡公司的360度绩效考核
一、什么是360度考核
二、360度绩效考核的优点和缺点
三、360度绩效考核的前期准备工作
四、如何选择考核主体
五、360度绩效考核实施环节和应该遵守的原则
六、360度绩效考核的误区
七、360度考核容易忽视的问题

第六章 目标管理
一、什么是目标管理
二、目标管理的关键特征
三、目标管理方法的优点和缺点
四、目标管理的典型步骤和典型问题
五、实施目标管理的基本条件
六、目标管理的局限性
七、企业绩效考核中目标管理的认识误区
八、目标管理失败的原因
示例  某公司目标管理考核方案

第七章 平衡计分卡(BSC)
一、平衡计分卡的内容
管理者提示平衡计分卡并非仅有固定的四个方面
二、实施平衡计分卡的前提和基础
管理者提示并非所有的企业都能够被平衡
三、平衡计分卡的实施步骤
管理者提示平衡计分卡不一定要将战略分解到岗位层次
四、平衡计分卡实施的成功要素
五、常规的平衡计分卡指标
案例  W公司的平衡计分卡实施过程全录

第八章 如何使绩效考核落到实处
一、绩效考核的根本目的
二、绩效管理培训导入
三、“填表游戏”终结的关键点
四、考核结果失真的调整
五、绩效考核结果的运用效应和技巧
六、如何消除绩效管理的体外循环
七、避免绩效管理的误区
八、员工绩效管理中应该注意的劳动合同风险
九、基于实践的绩效管理执行的原则和成功经验
十、建立高绩效工作系统
案例  落在实处的绩效考核

第二部分 薪酬激励
第九章 薪酬体系概要
一、薪酬管理的目的
二、薪酬体系的组成部分
三、薪酬管理的框架
四、典型的薪酬体系设计的步骤
案例  美国IBM公司的薪酬管理

第十章 薪酬战略
一、薪酬须关注经营战略和关键成功因素
二、薪酬战略和企业战略的联结点
三、薪酬体系设计如何达到企业战略期望
四、薪酬战略的内容构成
五、薪酬模式选择：4P模式
六、整体薪酬战略设计
七、不同企业战略选择之下的薪酬战略选择

第十一章 职位评价
一、什么是职位评价
二、为什么需要职位评价
三、职位评价的结果形式
管理者提示  工作分析，有效的职位评价的基础
四、职位评价常用的方法
五、职位评价方法的选择
六、采用哪些薪酬因素
七、薪酬因素的相对权重
八、如何给因素和等级分配点数
九、谁来评价
十、整个过程的结束
十一、职位评价方法共同的理念及操作要点
示例1 海氏(Hay)职位评价系统
示例2 利用海氏职位评价系统对职位进行职位评价举例
示例3 某公司职位评价手册

第十二章 薪酬调查
一、薪酬调查对企业的价值
二、薪酬调查的七个步骤
三、哪些职位可作为“关键”或“基准”职位
四、如何获取工资数据
五、哪些信息是合乎需要的
六、市场职位与公司职位相匹配
七、如何应用薪酬调查数据
八、现行薪酬调查应注意避免的弊端

第十三章 工资结构设计
一、采用单一还是复合的工资结构
二、工资结构分多少个等级
三、工资范围的幅度
四、工资结构中的参数设置

第十四章 绩效奖励
一、绩效奖励的种类

第十五章 薪酬体系管理
第十六章 几种重要的薪酬形式
第十七章 企业福利政策设计
第十八章 薪酬管理的艺术
第三部分 专门人员的绩效激励
第十九章 销售人员的纯净考核和薪酬激励
第二十章 研发人员的绩效考核和薪酬激励
第二十一章 经营者绩效考核和薪酬激励
第二十二章 团队绩效考核与薪酬激励
附录