秦毅，实战派营销管理体系设计专家、管理者及销售人员系统培训专家。北京大学光华管理学院营销管理专项MBA、北京师范大学发展与教育心理学硕士、国家注册咨询师、国家注册职业指导师。北京大学企业家研修中心、国务院企业调查中心、中国企业家协会等多家机构特聘营销管理专项顾问。清华大学继续教育学院、上海交大安泰管理学院、浙江大学管理学院等多所大专院校总裁班特聘教授。
    自1992年起开始从事销售、区域管理及公司整体运作，并一直致力于企业营销体系设计和营销队伍培养方面的研究。提出了塑造企业营销优势的五个步骤、营销管理的效率效能分类法、销售队伍薪酬激励体系设计、销售队伍培养的四个冲程、大客户采购过程中的梅花分配、客户价值的大五模型、区域市场管理者心理压力排解等多项研究成果，并著有“销售人员四阶全程培训系列”等多部专著。

    《金牌销售经理（1）：合理规划销售业务》中在讲述理念的同时，辅以大量实用案例及分析，是为销售经理量身打造的管理秘籍。一册在手，让销售经理边学边用，带好团队。作为销售经理，需要关注的不是个人的销售业绩，而是如何管理好一支销售队伍，提高团队的销售业绩。要带好队伍，首先就要设计针对性较强的管理模式和系统的管理流程。
    实战派营销培训专家秦毅从“效率型”和“效能型”两大销售模式的特点入手，提出系统规划销售队伍的“六步法”。从销售目标的设计与分解、关键业务流程的梳理、市场划分，到内部组织设计、销售人员的数量安排、薪酬体系设计，全面讲解了销售经理应该怎样统筹安排，合理规划销售业务，帮助销售经理提高销售团队的工作效率。

    相同的管理方式为什么会产生不同的管理效果
    谈到对销售队伍的管理，实在是五花八门。管得松一点，有它的好处；管得严一点，也有它的好处。其实两种模式都有成功的例子。
    具体到每个销售人员的表现也是如此：有的销售人员非常勤奋，整天都在跑；有的销售人员待在办公室，通过电话与客户沟通；有的销售人员甚至连办公室都不去，在家或者在茶馆里打几个电话，就把事情搞定了
    那么，到底对销售队伍应当管控到什么程度？到底企业里的销售人员保持一种怎样的工作状态，才最有利于销售？为了有效把握这些问题，掌握好分寸，在实施系统规划之前，需要按照不同类型销售的特点，对销售队伍的管理风格进行界定，这样才能保证规划出的管理体系与销售方式相匹配。
    对销售队伍实施系统规划的过程，实际就是针对销售队伍的静态管理结构设计管理风格的过程。不同的管理风格，对销售队伍来讲，肯定会产生不同的效果，不仅如此，有时甚至相同的管理风格，在一个公司里，竟也会产生截然不同的管理效果。
    典型案例
    陈经理的成功
    S公司是某名牌电脑在北方区的一级代理商，公司有两个核心的销售部门，分别把“家用”和“商用”两个不同类别的电脑销售给个人用户和企业用户。
    其中，销售一部主要负责家用电脑的销售，主要通过街边的门市和发展二级代理商两种模式进行销售。S公司在北京有四个自营门市和六个代理门市，通过这些门市，直接把电脑销售给个人和家庭用户。另外，s公司还发展了覆盖整个华北地区的十四家下级代理商，通过他们，覆盖河北、山西、天津等地的市场。
    2004年末，公司聘请了一位陈先生任销售一部的销售经理。这位陈经理以前曾从事过个人寿险的行销工作，在从事保险行销的时候，陈经理无论是个人业绩还是后期所带领的团队业绩都非常出色。上任S公司销售一部经理后，他就把保险行销那套管理模式带过来了，针对销售队伍采取了以下的严格管理措施：
    第一，强调早晚例会。即早晨八点半要开早会，晚上五点半要开夕会，不管什么原因，早晚的例会业务员一定要出席。早会一般由陈经理宣布一天的工作重点，强调各方面的问题，然后每个人汇报自己今天一天的工作安排。
    早会之后，销售人员分头行动，该给代理打电话的就打电话，该去门市部督察的就去门市部督察，该盯竞争对手的就去市场上盯着竞争对手的市场策略和价格变动……
    第二。严格计件提奖。也就是你这个月完成多少销量就给你多少钱，卖出去多少就拿多少提成，如果超指标则有超指标奖励。
    第三，强化绩效管理，强制末位淘汰。用陈经理的话叫做“第一个月红灯，第二个月走人”。也就是说，如果你是一名销售人员，第一个月没有完成任务，就要亮红灯，陈经理肯定会找你单独谈话，督促改进，想尽办法得把业绩追回来；第二个月如果你还是没有完

第一章 销售队伍现存问题与原因分析
销售队伍常见的六个问题／3
销售经理们都在抱怨自己的队伍难管，其实很多销售团队都面临着同样的问题，那么销售团队到底都有哪些共性的问题?出现概率最高的团队问题是哪些?它们都有什么样的具体表现呢?
针对销售队伍存在问题的调查／4
最令销售经理头痛的六个问题／5
问题背后的原因剖析／12
为什么销售队伍的问题这么多?为什么很多问题在不同行业的销售队伍中都普遍存在?这些问题背后是否有相同的原因?如果有，那到底是哪些呢?
针对队伍的管理体系设计不当／13
针对销售活动过程的管理控制不够／17
针对销售人员的系统培训不到位／20
系统解决销售队伍问题的思路／22
看到和感受到的问题仅仅是表象；分析出背后的原因可以说是进了一步，但也不是我们最关注的；究竟用什么样的程序和方法，才能尽量避免和解决销售团队中所出现的问题，这才是我们的最终目的！

第二章 销售模式的核心分类
相同的管理方式为什么会产生不同的管理效果／31
“严格的早夕会制度、末位淘汰的管理模式、超业绩指标的重奖……”这些管理模式在公司的销售一部大获成功；但是到了销售二部，却举步维艰，最终以失败告终……相同的管理模式，却产生了截然不同的管理结果，其原因何在?
销售模式的核心分类：效率效能分类法／36
对销售队伍的管理，到底是严一点好还是松一点好?或者说，到底哪种产品的销售应当管得严一些，哪种产品的销售应当管得松一点?产品类别和销售方式千差万别，其核心的区别和各自的特点到底在哪儿?
效能型销售／37
效率型销售／37
不同销售模式对管理风格的要求／40
陈经理失败的原因到底在哪儿?效率和效能的概念对管理控制销售队伍有什么作用?应当怎样把握销售队伍的管理控制尺度?
效率型销售对管理风格的要求／41
效能型销售对管理风格的要求／45
两种销售模式的共同特点／50
效率与效能，这两种销售模式是否是完全割裂的?是否存在纯粹的效率型或效能型的产品?这两种销售模式在管理控制的过程中，有没有相通的地方?
销售模式的共同特点／50

第三章 系统规划“六步法”之销售目标的设计与分解
系统规划销售队伍的“六步法”／57
要想管理好一支销售队伍，离不开静态的管理结构，就像管好一个国家需要一套完整的基本法律体系一样。那么，对于销售队伍来讲，到底哪些是其管理活动中的“基本法”?这些“基本法”的设计过程，到底应当依据怎样的次序呢?
六步法／57
销售队伍的四类工作目标体系／60
销售队伍的工作目标体系设计，是“六步法”中的第一步，也是龙头，因为任何管理动作其目的都是为了实现组织的目标。但是，对于销售队伍来讲，其工作目标体系到底应当包含哪些内容?是否仅仅业绩出色，就是销售队伍中的榜样呢?如果不是，那符合什么样的标准才是经理眼中的优秀业务员呢?
财务类指标／61
客户增长指标／62
客户满意指标／62
管理动作指标／63
财务贡献指标的确定／64
若问销售经理：“你觉得什么时候最难与下属业务员达成一致?”恐怕多数经理都会回答：“嗨！当然是在分配业绩指标的时候了，那真是一个艰难的讨价还价的过程，往往都得靠最后的强压手段。”的确，如何有效而合理地设计销售人员未来的业绩定额，如何与下属在业绩指标上达成一致等，都是销售经理所关心的焦点话题，同时也是设计销售队伍财务指标的核心。
制定业绩指标的过程／64
确定财务指标的四种常用方法／70
销售队伍其他三类指标的确定／72
除了财务指标之外，管理动作、市场增量和客户满意度指标，对管理队伍来讲同样重要，那么这三类指标在设计实施时应当注意哪些问题呢?
客户增长指标的确定／73
客户满意指标的确定／73
管理动作指标的确定／74

第四章 系统规划“六步法”之关键业务流程的梳理
为什么要梳理关键业务流程／81
做销售经理的都有这样的体会，每次新人来了，自己都得花很多时间向他们解释公司的业务运行过程，有时还不止一次两次，有时即便说明了多次，仍然有人记不住；并且在平时的业务活动中，不仅新人会在工作程序上出错，有的老业务员也经常是错误层出，他们中有的不知道该如何向技术部门提出支持申请，有的不知道哪些自己可以做主、哪些必须得请示经理，表格填错、递错的情况就更是家常便饭了。
这些错误的出现，能全怪销售人员吗?公司或是销售经理能做的是否只是反复强调呢?有没有一种管理方法能够尽量规避以上这些现象的发生，把关键而常用的业务动作固化并描述出来呢?
避免工作中的偏差／83
发现业务活动中的问题／83
……
第五章 系统规划“六步法”之市场划分与内部组织设计
第六章 系统规划“六步法”之销售人员的数量和薪酬体系设计
总结回顾
参考答案
参考书目