我一直在思考一个最简单也最基础的问题：究竟什么是团队？我们看任何一个企业的组织结构图，都可以轻易地辨析出以下几个概念：部门、事业部、分公司、总公司、董事会等。关于这些组织，大多数对企业稍有了解的人都能清楚地说出其概念而不至混淆。但对于“团队”这样一个现代组织管理中最常见的问题，却存在着最大的理解分歧。美国著名管理学教授、组织行为学专家斯蒂芬·P·罗宾斯认为，团队是指为了实现某一目标而由相互协作的个体所组成的正式群体。如果这个定义成立的话，那么企业的部门、事业部、分公司等算不算一个团队呢？当然要算，这些组织都有明确的共同目标，并需要组织成员的协作。但这样一来，团队这个概念的意义何在呢？<br> 于是，关于团队的另一个特点就屡屡被人提起：团队中的成员并非固定，既可能来自公司内部的不同部门，也可能来自于公司外部，这些人为了一个共同的目标而聚集在一起。例如，麦当劳成立的“能源管理小组”，其成员就来自于各连锁店的不同部门，他们对怎样降低能源问题提供自己鉴定的方案，帮助企业控制成本。从我多年从事企业培训和咨询的经验出发，我更倾向于把团队界定为类似的小组。有人可能会说，这样的团队太脆弱了，这样一群来自不同部门、不同岗位，有着不同禀赋和能力的人员如何维系？如何能够成为一个有凝聚力的组织呢？如果我们对于团队的理解陷入这个死胡同的话，那么就很可能把团队理解为团伙：为了某些临时性、阶段性的目标而组建的一个利益共同体。<br> 这可能是真实的情况，但绝对存在着严重的误解，误解的根源在于过于重视团队与其他企业组织的区别而忽视了相互之间的转换。例如，某公司在开拓外部市场之初，成立了由公司高管、技术支持人员、销售人员、外部顾问等组建的负责市场调研的团队。如果调研结果证明可行，这个小组的成员可能就会转变成为新的事业部的成员，如果这个事业部的业绩非常优秀的话，那么就可能转变成为分公司。如果我们能站在这个角度理解团队的话，那么就能真正理解下面这句话：团伙为利益而争，团队为价值而战。<br> 团队为什么要为价值而战？首先，团队的任何一个成员必须站在企业价值观的角度才可能真正理解和认可团队的共同目标，并将这种目标的实现视为企业价值的体现；其次，从个体的角度讲，只有从个人价值实现的角度理解自己所分担的团队任务或团队工作，才可能真正将自己融入团队之中，与团队中的其他成员和谐共处，坦诚沟通、精诚合作。<br> 我在多年的咨询工作过程中发现，很多企业都在讲：“我们的员工是一个团队”，“我们要提倡团队精神”，“我们要以团队精神为客户提供服务”，“我们要以团队精神发展我们共同的事业”……从这些讲话中，我不止一次地看到同一个词汇，那就是“团队”。于是，我就问一些企业家朋友：“你总是提到‘团队’，能解释一下什么是团队吗？”<br> 结果，大多数人回答基本上相同，他们认为团队就是一群人共同协作、努力，有共同的目标，也有一定的分工……其实，这些也没有错，基本上就是对组织行为专家斯蒂芬·P·罗宾斯所下定义的复述。<br> 如果是这样的话，通常说的团队可能就是一个企业组织，它可能是一个事业部，也可能是一个部门或者一个分公司等，就如彼得·圣吉在《第五项修炼》中所界定的团队一样，它基本等同于正规的组织。而我认为应该把团队与企业固有的执行组织区分开来，或者说，团队从根本上讲就是一个另类的企业组织，它们之间虽有一定的相似之处，但更重要的是它的“另类”之处。<br> 为了鼓励全体员工为公司长远发展而集思广益、群策群力，通用总裁杰克·韦尔奇创造性地实施了一项全新的团队建设计划，他的这一措施有效地激活了通用公司的内部活力，使得这位跨国巨人重新焕发出小企业般的灵活性。那么，韦尔奇是如何做的呢？<br> 他说：“在通用公司，创新就像公司的生命一样重要，所以最为重要的就是让员工们始终保持创新活力。”于是，他建立起了一些叫做“创新产品小组”的团队，这些小组的成员来自公司内部的很多部门，包括技术部门、生产部门、营销部门、采购部门等。他们全是自愿参加小组活动的，为了保证每个人都能最大限度地发挥自己的潜力，公司的领导表现得非常开明，在给小组分配任务的同时，授予他们充分的权力，使得他们在很多事情上自主决断。<br> 结果证明，这种团队的建立，对于通用公司的发展产生了重大作用，给通用公司注入了无限的生机与活力，使得通用这只大象能够灵活地跳出优美的舞步。<br> 有人曾经问过海尔总裁张瑞敏这样一个问题，说：“如果您与杰克·韦尔奇面对面探讨企业发展问题，您最想问他什么问题？”张瑞敏不假思索地回答说：“我最想问他的就是，如何让大企业保持小企业的活力，他是如何让这家爱迪生创建的百年老店保持了令人羡慕的活力呢？”其实，这个问题的答案就在上面的案例中，我要告诉大家的就是，这家巨无霸企业正是通过推行这种“无边界”组织的管理思想，塑造出了一种无障碍沟通的文化，而这些“无边界”组织就是一个个鲜活的团队。<br> ……<br> P2-5
展开
