约翰·舒克（John Shook），是精益企业研究院的高级顾问，丰田第一位也是唯一一位在日本被聘的美籍高管。他曾经是密歇根大学日本技术管理项目的主任。1999年舒克将丰田公司的“物料及信息流图”结合精益理念及方法，撰写了《学习观察》（Learning to See）一书，目前该书已经被翻译为12种语言，销量超过15万册。舒克被公认为是一名真正的导师，他在精益圈子中热心地分享自己的知识和见解，并帮助那些刚刚起步的人们。

    《学习型管理:培养领导团队的A3管理方法(双语版)》内容简介：丰田式管理的精华，一张A3纸把问题的源头、分析、纠正和执行计划全面囊括。简单即是有效。很多熟悉A3报告的人最初都会把A3看成是一个简单的沟通工具，或者问题解决工具，但是A3的含义远不止如此。公司会通过A3流程来对问题、项目和建议进行识别、构架、行动和回顾，同时也可以通过这个模式来培养干部，训练他们找出问题的根源。这个学习型的模式正是公司建立企业文化的重要一步。《学习型管理:培养领导团队的A3管理方法(双语版)》讲述了一位经理（肯·桑德森）和他的下属（德西·波特）的故事，故事中展现了A3如何作为管理流程，为改革、计划和问题解决建立标准的方法，以建立更广泛和更深入的思维方式，这种思维方式是实现组织化学习的可行方法。

    一个创新的企业必须是学习型的组织，将员工学习作为企业文化的重要部分，并要求领导用多种方式去发掘问题的根源。本书以一个实例，用提问的方式生动地介绍A3工具的应用，并阐述学习型企业的管理方式，值得大家认真学习。<br>    ——张小虞 中国汽车工程学会理事长<br>    古德里奇已经全面实施“A3流程”，它有效的帮助我们解决问题，对企业的持续成长有很大的助益。《学习型管理》条理清晰地教导我们如何学习并实施A3的管理方法。<br>    ——格雷格·彼得斯 古德里奇航空公司全球副总裁<br>    精益企业研究院的作者想把他在丰田学到的东西再教给读者，这无疑是件好事。读者也肯定会从中学到PDCA的真谛。<br>    ——刘源张博士 中国工程院院士<br>    一个成功的企业必需有一个学习型的文化氛围，A3是一个企业内部信息共享、团队沟通和运营管理方面的有效工具。持续改善讲究的是行动和一种态度，以及自我不断进步的一种素养。<br>    ——李杰博士 美国辛辛那提大学教授，上海紫竹新兴产业技术研究院院长

    大伙儿就不能把各自工作做得更好吗？波特明白公司的成本压力正在增加，投产计划包含了再缩减成本的要求。将文件翻译流程的成本结构钻研一番是一个好的开始，因此，波特与负责翻译等间接服务的采购专员弗朗西斯进行交流。弗朗西斯告诉波特，她也关心三个主要翻译供应商报价的巨大差距，波特从她那里得到了很多信息。随着他们越挖越深，弗朗西斯看了遍文件，两个人都发现这些供应商并没有经过一个完整的竞标过程。波特对这个发现感到很兴奋，于是便考虑到一个显而易见的答案：引入竞标环节来选择质量最佳，且成本最低的供应商。<br>    波特马上回到他的A3，在“背景”框中，他写了“新的国内工厂扩建涉及大量技术性要求，需要从日语文件翻译过来。该项目的范围和复杂性造成了很多错误和延误。”随后，他很快在其他几个板块写上了内容：·当前情况超出成本预算，交期延误，翻译错误，高复杂性；·目的／目标成本降低10％，将问题降到可控比率内，并简化流程；<br>分析将日语翻译成英语的挑战，大量而复杂的文件，来自不同供应商的问题；<br>    提议对策由竞标流程选定一个供应商，从而简化并提高流程绩效；<br>    计划评估当前供应商，确定新供应商候选人，编制标书，发标并选择中标商；<br>    跟进按项建书监控成本，在一年合同期末评估绩效，如果绩效目标未达成，则需将该合同进行再投标。波特看了一遍这份A3，颇觉满意，便将A3拿给桑德森报批。桑德森在车间，于是波特将报告放在了他的桌上。<br>    ……

中文版序<br>译者序<br>致谢<br>原书推荐序<br>导言<br>第1章 什么是A3<br><br>第2章 掌握实际情况：到现场去<br><br>第3章 目的与分析：寻找根本原因<br><br>第4章 提出对策：基于多重方案的决策机制<br><br>第5章 计划和跟进：基于拉动的权力<br><br>第6章 永恒的PDCA：培养A3的思想者<br>结论<br>学着去学习<br><br>附录A<br>着手开始：A3需要的两种角色<br>附录B<br>A3案例<br>关于作者<br>参考书目<br>意见反馈