康至军，毕业于南京大学工商管理系，东方智业管理培训学院执行院长，曾任华旗资讯（爱国者）华东区人力资源总监。十年管理咨询实践经验，近年来专注于人才评荐与发展领域的研究与实践。
    施琦：南京大学EMBA，东方智业管理培训学院常务副院长，兼任江苏牧羊集团人力资源总监。十余年人力资源管理与咨询实践经验，近年来专注于企业大学与人才培养领域的研究与实践。
    蒋天伦：毕业于南京大学哲学系，南京大学MBA，银城地产集团人力资源总监，中欧国际工商学院总经理班客座演讲嘉宾，资深人力资源管理专家。在人力资源管理领域拥有十余年的体系建设经验和独到的研究与见解。

    培训经理面对的最大挑战来自新技术的学习与应用吗？与热衷于追逐时髦前沿技术的书籍不同，《人力资源开发阅读地图》揭示了三个真正挑战培训经理的“90—10规律”：
    员工的学习90％以上并非来自正式培训，而是来自课堂之外；
    员工的成长责任90％以上应当由直接主管而非培训部门承担；
    组织当中出现的问题，90％以上都不是培训所能够解决的。
    企业如果希望人才培养工作真正有效地开展，培训经理如果希望真正为企业创造价值，必须：
    让员工的学习与成长从课堂回归到工作当中；
    让培养人才的责任从培训部门回归到直线经理手上：
    让培训从自创门户回归到人力资源管理整体职能当中。
    在培训技术上的精雕细琢，并不能从根本上改善企业人才培养的效果。
    《人力资源开发阅读地图》希望能够帮助培训部门和培训经理把握人才培养的“大画面”，重启正确的思维方式，从而真正提升培训绩效。

    4.1人力资源管理：谁主沉浮
    4.1.1人力资源管理改革为何失败
    人力资源部门可能是目前中国企业中期望和现实落差最大的部门之一。企业越来越重视人力资源管理，然而企业很快发现，人力资源部门要真正成为一个有价值、有地位的部门，不是仅仅把它从行政部门独立出来，或者把“人事部”的名字换为“人力资源部”就可以的。
    实际上，企业失望也好，人力资源部门痛苦也罢，这一点在东西方是相似的。在美国企业中，人力资源部门也曾经是常常受到企业内外部人士诟病的部门之一。在美国《财富》杂志的专栏当中，管理学家Tom Stewart就曾建议企业“炸掉人力资源部门”，因为它们无法说明自己对公司有何贡献。
    在你的公司中存在着一个懒洋洋的、昏昏欲睡的，就像是克娄巴特拉（古埃及艳后，用毒蛇自杀）胸脯上的毒蛇一样的东西，这个东西就是你公司中的一个部门。这个部门的雇员将80%的时间用在了日常性的行政管理事务上。该部门的几乎所有职能都可以让其他部门用更少的时间却更为熟练地去完成。更要命的是该部门的领导人无法描述出他们对公司的价值增值所做出的具体贡献，而只能用一些流行的、无法量化的和苍白无力的语言来为自己辩解——然而，正如毒蛇不会受到自己的毒液感染一样，这个部门竟然还常常向其他部门提建议，告诉它们如何精简那些不会给公司带来价值增值的工作。不仅如此，从招聘广告上看，在这个部门工作的专业人员的平均薪资水平竟然上升了30%。上文所描述的当然就是你们公司的人力资源管理部门，因此我想给你的一个小小建议是：为什么不把你的人力资源管理部门炸掉算了？
    对于大部分中国企业而言，人力资源管理职能仍然处于摸索和建设阶段。随着公司的发展，人的问题变得越来越突出，尤其是快速成长的企业往往“不差钱”，但是人员的数量和质量成为制约企业持续发展的瓶颈。由于所有的问题最终都可以归结于“人的问题”，企业的老板们对人力资源管理都非常重视，其典型的标志就是不惜重金从外部聘请人力资源专家来主持公司的人力资源管理工作。然而，人力资源专家的工作却并不像企业预期的顺利和有效。失败的人力资源总监
    由于市场需求的井喷，某企业业务获得了快速的增长。在快速发展的同时，企业的人员管理问题逐渐凸显出来：由于新员工快速增加，原有的企业文化被稀释了；虽然业务发展了，但是一些核心岗位的人员流动率也提高了；企业需要占领新的市场，但是派不出合适的人员等等。
    老板希望能够把人力资源管理体系建立起来，但是公司内部缺乏有人力资源专业背景的人才。于是，通过猎头推荐，公司聘请了一位人力资源总监。人力资源总监在对现状进行了简单的调研之后，就发现了企业存在的种种明显问题：岗位混乱、缺乏科学的绩效考核与薪酬体系等等。为了快速建立管理体系、提升人力资源管理水平，人力资源总监又招聘了几位专业人士，加班加点制定了公司的考核和薪酬体系改革方案。
    ……

前言
培训经理需要跳出传统思维的框框
企业在人才培养实践中存在认识上的误区
阅读经典是寻找答案的最佳选择之一
本书的特色
本书核心内容概述
培训效果：尴尬的“倒二八现象”
  1．1  1959—2009：柯氏评估法50周年
  1．2  正确的问题，不正确（不完整）的答案
  1．3  真正的挑战：三个“90一10规律”
  本章小结
  阅读地图
2  从培训到学习：在实践中成长
  2．1  人才培养：静悄悄的革命
  2．2  从传统课堂到课堂之外
  2．3  行动学习：行动？还是学习？
  2．4  人才培养领域的演进
  2．5  从培训1．0到学习2．0
  本章小结
  阅读地图
3  从培训到绩效：看似简单的因果关系
  3．1  培训效果的提升：“4—3—3模型”
  3．2  培训：从改变“人”到改善“环境”
  3．3  多管齐下：系统地解决“系统问题”
  本章小结
  参考文章：功夫在诗外——如何让培训更见实效
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4  最佳配角：人力资源部门的角色悖论
  4．1  人力资源管理：谁主沉浮
  4．2  贡献思维：从关注投入到关注产出
  本章小结
  参考文章：人力资源管理与人力资源部定位
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5  管理者培养：大局之上有大局
  5．1  管理者研究：那些人，那些事
  5．2  领导管道：打破彼得定律的魔咒
  5．3  培养管理者
  5．4  人才培养：大局之上有大局
  本章小结
  案例解析：基于素质模型的管理培训项目
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6  不能承受之重：企业大学热的冷思考
  6．1  人才加速培养需求催生企业大学现象
  6．2  万千宠爱于一身：期望过高的误区
  6．3  战略性部门：单独设置的诱惑
  6．4  把战略性的职能从人力资源部门转移到企业大学？
  6．5  给企业大学一个合理的期望与定位
  本章小结
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7  向营销和制造系统学习：培训经理的思维修炼
  7．1  从三个“90—10规律”看培训经理的关键素质
  7．2  学习营销好榜样
  7．3  学习制造好榜样
  本章小结
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后记