哈罗德·科兹纳（Harold Kerzner），International Institute of Leaining的杰出教师，俄亥俄州Baldwin-wallace学院系统管理教授，美国一流企业与跨国公司的资深咨询顾问和培训师；曾分别获得伊利诺伊州与犹他州立大学卓越成就奖与卓越服务奖；项目管理协会（PMI）还以他的名字设立了“项目管理科兹纳奖”，以表彰他在项目管理领域的杰出贡献。
　　杨爱华 北京航空航天大学公共管理学院管理学教授；中国项目管理师（CPMP，专家委员会委员，副秘书长；北京工程管理学会常务理事；《项目管理技术》等杂志的编委。在多种刊物发表论文30多篇，有项目管理的译著和编著20多部。

　　本书由项目管理领域世界权威大师哈罗德·科兹纳博士所著，一直被业界誉为项目管理“圣经”。本书在更新时融入了《项目管理知识体系指南》（PMBOK?指南）（第4版）的内容，承袭了前几版系统全面的优点，阐述了项目管理的基本原理和概念，探讨了该领域的最新发展趋势，涵盖了项目管理的所有关键领域。本书在每章最后都增加了与PMP考试有关的学习要点和思考题，并包含25个以上的案例研究，400道思考题，125道多项选择题。本书可作为项目管理专业学生学习项目管理知识体系的参考用书，也可作为PMP考证备战的理想工具书。

　　第2章  项目管理的发展：概念和定义
　　2.1　一般系统管理
　　随着项目管理方法的出现，组织理论和管理哲学在近几年经历了戏剧性的变革。由于项目管理是系统管理的自然产物，因此它只适用于一般系统理论所描述的根本原则。简单地说，一般系统管理可归类为一种管理方法，它试图跨越众多知识领域去整合科学信息，并试图通过把握全局而不是对个体部分的分析来解决问题。
　　一般系统理论已经存在了40多年，但是，正如新的理论发展总要经历的那样，实践者们在理论付诸实施前，总要进行多年的研究和分析。一般系统理论现在仍在研究生教程中讲授，而项目管理已被看做是实用的系统管理。
　　1951年，生物学家Ludwig von Bertalanffy用解剖学术语来描述所谓的开放系统。人体的肌肉、骨骼、循环系统等都可描述为人体这个大系统的子系统。Bertalanffy博士的贡献是重要的，因为他明确了每个子系统的“专家”如何协调，以增进对彼此间相互关系的理解，从而有助于把握系统的整体运行。因此，这为项目管理的变革和成长奠定了基础。
　　1956年Kenneth Boulding教授确认了在系统整合过程中可能出现的沟通问题，Boulding教授所关心的事实是子系统的专家（如物理学家、经济学家、化学家、社会学家等）有他们自己的语言。他提议，为了成功地实现整合，所有的子系统专家都要使用一种通用语言，就像数学那样。今天我们使用项目管理知识体系来满足项目管理中的这种要求。
　　一般系统理论意味着一种管理技巧的产生，它能够横跨许多组织部门——财务、制造、工程、市场营销等——并仍然能实施管理功能。这种技术被称为系统管理、项目管理或矩阵管理（这几个术语被交替使用）。

第1章
概述 1
1.1
了解项目管理 2
1.2
定义项目成功 6
1.3
项目经理和直线经理的关系 7
1.4
定义项目经理的角色 11
1.5
定义职能经理的角色 12
1.6
定义职能员工的角色 15
1.7
定义高层管理者的角色 15
1.8
与高层管理者一起工作 16
1.9
项目经理作为计划制定者 17
1.10
项目冠军 18
1.11
项目管理的不利风险 19
1.12
项目驱动型和非项目驱动
1.12
型组织 19
1.13
项目驱动型组织中的市场
1.12
营销 21
1.14
项目的分类 23
1.15
项目经理的定位 23
1.16
有关项目管理的不同观点 25
1.17
并行工程：一种项目管理
1.12
的方法 26
1.18
PMI项目管理资格认证
1.12
考试学习要点 26
思考题 28
第2章
项目管理的发展：概念和
第2章
定义 33
2.1
一般系统管理 34
2.2
项目管理：1945-1960年 34
2.3
项目管理：1960-1985年 35
2.4
项目管理：1985-2009年 40
2.5
变革的阻力 44
2.6
什么是系统、项目集和项目 48
2.7
什么是产品管理与项目管理 50
2.8
什么是成熟的项目管理和
2.8
出色的项目管理 51
2.9
什么是非正式的项目管理 52
2.10
成功的多面性 54
2.11
失败的多面性 56
2.12
阶-门步骤（门径过程） 58
2.13
项目生命周期 60
2.14
评估会议（项目收尾） 64
2.15
什么是项目管理方法体系 65
2.16
组织变更管理与公司文化 67
2.17
项目管理的知识产权 71
2.18
系统思考 72
2.19
PMI项目管理资格认证
2.19
考试学习要点 74
思考题 76
第3章
组织结构 78
3.1
组织工作流程 81
3.2
传统的（古典的）组织结构 82
3.3
设置工作整合职位 85
3.4
直线参谋组织（项目协
3.4
调者） 88
3.5
纯产品型（项目型）组织 89
3.6
矩阵型组织 91
3.7
矩阵结构的修正 97
3.8
强矩阵、弱矩阵或平衡矩阵 100
3.9
项目管理专家中心 101
3.10
矩阵嵌套 101
3.11
组织形式的选择 102
3.12
组建小型公司 108
3.13
战略经营单位的项目管理 110
3.14
过渡管理 111
3.15
PMI项目管理资格认证
3.15
考试学习要点 113
思考题 114
第4章
项目管理的组织和人员配备 122
4.1
人员配备环境 123
4.2
项目经理的挑选： 125
4.3
项目经理和项目集经理的
4.3
技能要求 129
4.4
项目经理挑选的特例 134
4.5
项目经理挑选的误区 135
4.6
下一代项目经理 138
4.7
职责和工作说明 139
4.8
组织配备过程 142
4.9
项目办公室 147
4.10
职能团队 151
4.11
项目组织图 153
4.12
特殊问题 155
4.13
项目管理实施团队的挑选 157
4.14
PMI项目管理资格认证
4.14
考试学习要点 160
思考题 161
第5章
管理职能 167
5.1
控制 168
5.2
指导 169
5.3
项目职权 173
5.4
人际关系影响 180
5.5
项目团队发展的障碍 183
5.6
管理新建团队的建议 188
5.7
不断进行的团队建设 189
5.8
团队的功能障碍 190
5.9
项目环境下的领导 193
5.10
领导生命周期 195
5.11
组织影响 198
5.12
员工-经理关系问题 199
5.13
管理隐患 202
5.14
沟通 204
5.15
项目评审会议 212
5.16
项目管理瓶颈 213
5.17
沟通陷阱 214
5.18
谚语和法则 215
5.19
人类行为教育 218
5.20
管理方针和程序 218
5.21
PMI项目管理资格认证
5.21
考试学习要点 220
思考题 222
第6章
时间和压力管理 246
6.1
理解时间管理 246
6.2
时间抢夺者 247
6.3
时间管理表格 249
6.4
有效管理时间 251
6.5
压力与消耗 252
6.6
PMI项目管理资格认证
6.6
考试学习要点 254
思考题 254
第7章
冲突 256
7.1
目标 257
7.2
冲突环境 258
7.3
冲突解决方案 261
7.4
理解上下级和职能冲突 261
7.5
冲突管理步骤 263
7.6
冲突解决方式 264
7.7
PMI项目管理资格认证
7.7
考试学习要点 267
思考题 268
第8章
专题 278
8.1
绩效衡量 279
8.2
经济补偿与奖励 285
8.3
奖励项目团队的关键问题 292
8.4
小型商业机构中有效的项目
8.4
管理 295
8.5
大项目 297
8.6
道德、伦理和公司文化 297
8.7
职业责任 300
8.8
内部合作 302
8.9
外部合作 303
8.10
教育和培训 304
8.11
整合产品或整合项目团队 307
8.12
虚拟项目团队 309
8.13
突破性项目 311
8.14
PMI项目管理资格认证
8.14
考试学习要点 311
思考题 317
第9章
成功变量 320
9.1
预测项目是否成功 320
9.2
项目管理效力 324
9.3
期望 325
9.4
得到的经验教训 327
9.5
了解最优方法 328
9.6
PMI项目管理资格认证
9.6
考试学习要点 334
思考题 335
第10章
与高层管理者共事 336
10.1
项目发起人 336
10.2
协调与发起人的不一致 345
10.3
集体信念 346
10.4
项目离场拥护者 347
10.5
内部代表 348
10.6
PMI项目管理资格认证
10.6
考试学习要点 348
思考题 349
第11章
计划 360
11.1
使假设生效 363
11.2
总计划 363
11.3
生命周期阶段 366
11.4
编写建议书 369
11.5
启动会议 370
11.6
理解参与人的角色 372
11.7
项目计划 373
11.8
工作说明 374
11.9
项目明细表 378
11.10
项目里程碑进度计划 380
11.11
工作分解结构 380
11.12
WBS分解问题 386
11.13
高层管理人员在项目选择
11.13
中的角色 389
11.14
高层管理人员在计划中的
11.14
角色 393
11.15
计划周期 393
11.16
工作计划授权 394
11.17
计划为什么失败 395
11.18
终止项目 396
11.19
项目的阶段划分和转移 397
11.20
详细的进度计划和表格 398
11.21
主生产进度计划 401
11.22
大型项目计划 402
11.23
总项目计划 406
11.24
项目表 411
11.25
管理控制 412
11.26
项目经理-直线经理
11.26
界面 414
11.27
快速跟进 415
11.28
结构管理 416
11.29
企业项目管理方法 417
11.30
项目审计 420
11.31
PMI项目管理资格认证
11.31
考试学习技巧 421
思考题 424
第12章
网络进度计划技术 432
12.1
网络基础 435
12.2
图形评审技术 438
12.3
依赖关系 439
12.4
时差 439
12.5
网络重新计划 444
12.6
估算活动时间 447
12.7
总项目时间评估 448
12.8
全面PERT/CRM计划 449
12.9
赶工时间 450
12.10
PERT/CPM问题领域 453
12.11
替代的PERT/CPM模型 455
12.12
前导网络 456
12.13
滞后 458
12.14
进度问题 459
12.15
压缩进度的谎言 459
12.16
理解项目管理软件 460
12.17
提供的软件特征 461
12.18
软件分类 462
12.19
执行问题 463
12.20
关键链 464
12.21
PMI项目管理资格认证
12.21
考试学习要点 466
思考题 468
第13章
项目图 483
13.1
客户报告 484
13.2
横道（甘特）图 484
13.3
其他传统报告技术 490
13.4
逻辑图或网络 492
13.5
PMI项目管理资格认证
13.5
考试学习要点 492
思考题 493
第14章
定价和估算 494
14.1
整体定价战略 495
14.2
估算的类型 496
14.3
定价过程 501
14.4
组织的输入要求 502
14.5
劳动分工 503
14.6
间接费用率 507
14.7
材料/供应品成本 509
14.8
工作定价 510
14.9
部门工时光滑化 512
14.10
定价评审程序 513
14.11
系统定价 514
14.12
建立支持或后援成本 515
14.13
低投标者的困境 519
14.14
特殊问题 519
14.15
估计缺陷 520
14.16
高风险项目估计 520
14.17
项目风险 525
14.18
应用“10%方法”进行
14.18
项目评估的不良后果 525
14.19
生命周期成本 527
14.20
后勤支持 531
14.21
经济项目选择准则：资本
14.21
预算 532
14.22
回收期 532
14.23
货币的时间价值 533
14.24
净现值 534
14.25
内部收益率 535
14.26
比较IRR、NPV和回
14.26
收期 535
14.27
风险分析 536
14.28
资本分配 537
14.29
项目融资 538
14.30
PMI项目管理资格认证
14.30
考试学习要点 539
思考题 541
第15章
成本控制 545
15.1
懂得控制 549
15.2
作业循环 551
15.3
成本账目代码 552
15.4
预算 557
15.5
挣值测量系统 559
15.6
偏差和挣值法 560
15.7
成本基线 576
15.8
核实成本 578
15.9
成本超支的困境 580
15.10
使用挣值法记录材料
15.10
成本 582
15.11
材料核算准则 584
15.12
材料偏差：价格和用途 585
15.13
总体偏差 586
15.14
状态报告 586
15.15
成本控制问题 592
15.16
PMI项目管理资格认证
15.16
考试学习要点 593
思考题 595
第16章
项目管理中的平衡分析 617
16.1
平衡分析的方法论 619
16.2
合同：对项目的影响 633
16.3
行业平衡分析的参数选择 634
16.4
结论 636
16.5
PMI项目管理资格认证
16.5
考试学习要点 636
第17章
风险管理 638
17.1
风险的定义 640
17.2
风险容忍度 642
17.3
风险管理的定义 643
17.4
确定性、风险及不确定性 643
17.5
风险管理过程 648
17.6
风险规划 649
17.7
风险识别 650
17.8
风险分析 655
17.9
定性风险分析 659
17.10
定量风险分析 664
17.11
概率分布和蒙特卡罗
17.11
过程 665
17.12
风险应对 673
17.13
风险监控 677
17.14
如何选择工具 678
17.15
经验教训的应用 679
17.16
风险中的依赖关系 682
17.17
风险应对手段的影响 687
17.18
风险和并行工程 690
17.19
PMI项目管理资格认证
17.19
考试学习要点 693
思考题 695
第18章
学习曲线 703
18.1
基本理论 703
18.2
学习曲线的概念 704
18.3
图表 706
18.4
与学习曲线相关的关键词 707
18.5
累积平均曲线 708
18.6
经验来源 709
18.7
测度倾斜度 712
18.8
单位成本和中点的使用 713
18.9
学习曲线的选择 713
18.10
后续订单 714
18.11
生产中断 714
18.12
学习曲线的局限性 716
18.13
价格和经验 716
18.14
有竞争力的武器 717
18.15
PMI项目管理资格认证
18.15
考试学习要点 718
思考题 719
第19章
合同管理 721
19.1
采购 722
19.2
采购规划 724
19.3
采购实施 726
19.4
采购实施：请求卖方回复 728
19.5
采购实施：卖方选择 728
19.6
合约的类型 731
19.7
激励合同 736
19.8
合同类型与风险 738
19.9
合同管理周期 739
19.10
采购收尾 741
19.11
使用检查表 742
19.12
投标-合同的相互作用 743
19.13
总结 746
19.14
PMI项目管理资格认证
19.14
考试学习要点 746
第20章
质量管理 751
20.1
质量的定义 753
20.2
质量管理发展历程 754
20.3
质量管理先驱的观点比较 758
20.4
TAGUCHI方法 759
20.5
马尔科姆?勃乔治国家
20.5
质量奖 761
20.6
ISO
9000 762
20.7
质量管理概念 763
20.8
质量成本 766
20.9
7个质量控制工具 769
20.10
过程性能 782
20.11
接受抽样 783
20.12
实施6?
784
20.13
精益6?和DMAIC 785
20.14
质量领导 786
20.15
质量责任 787
20.16
质量圈 787
20.17
准时生产 788
20.18
全面质量管理 790
20.19
PMI项目管理资格认证
20.19
考试学习要点 793
第21章
项目管理在现代的发展 797
21.1
项目管理成熟度模型 798
21.2
开发有效程序文件 801
21.3
项目管理方法论 805
21.4
持续改进 807
21.5
容量计划 808
21.6
竞争模型 809
21.7
多项目管理 811
21.8
阶段收尾评审会议 812
第22章
经营范围变更 813
22.1
商业知识的需要 814
22.2
范围变更时机 815
22.3
商业需要范围变更 816
22.4
不满意范围变更理论 816
第23章
项目办公室 817
23.1
当今的项目办公室 817
23.2
实施风险 818
23.3
项目办公室的类型 820
23.4
网络型项目管理办公室 820
23.5
项目管理信息系统 821
23.6
信息的分配 823
23.7
项目顾问 824
23.8
项目标准和模板 824
23.9
项目管理基准 825
23.10
商业案例研究 826
23.11
定制培训（与项目管理
23.11
相关） 827
23.12
管理项目利益相关者 827
23.13
持续改进 828
23.14
容量计划 828
23.15
使用项目办公室的风险 829
第24章
管理危机项目 831
24.1
了解危机管理 831
24.2
福特与凡士通 833
24.3
法航的协和式飞机空难 834
24.4
英特尔和奔腾芯片 834
24.5
俄罗斯库尔斯卡号核潜艇
24.5
事件 835
24.6
泰诺中毒事件 836
24.7
雀巢婴幼儿配方奶粉的
24.7
买卖 839
24.8
挑战者号宇宙飞船的灾难 840
24.9
哥伦比亚号航天飞机灾难 841
24.10
受害者和坏人 842
24.11
生命周期的阶段 843
24.12
项目管理结论 844
第25章
铱星的起伏和重生--
第25章
项目管理视角 846
25.1
铱星计划命名 848
25.2
获得行政支持 848
25.3
投放风险 849
25.4
铱星系统 850
25.5
地球和基于空间的网络 850
25.6
项目模拟：发展商业案例 851
25.7
“隐藏的”企划案 852
25.8
风险管理 852
25.9
集体信念 854
25.10
离场拥护者 854
25.11
铱星项目初期 855
25.12
负债融资 857
25.13
M-STAR项目 859
25.14
新首席执行官 859
25.15
卫星发射 859
25.16
首次公开发行 860
25.17
与客户签约 860
25.18
铱星迅速发展 861
25.19
铱星迅速衰退 862
25.20
铱星“流感” 866
25.22
失败的定义（1999年
25.22
10月） 866
25.23
卫星脱轨计划 867
25.24
挽救铱星的2500万美元 868
25.25
后记 868
25.26
股东诉讼 869
25.27
破产法庭的判决 869
25.28
分析 870
25.29
破产的财务影响 871
25.30
导致铱星失败的因素 871
25.31
经验教训 873
25.32
结论 875
附录A
项目管理冲突练习答案 876
附录B
领导力练习的答案 881
附录C
Dorale产品案例研究 887
附录D
Dorale产品案例参考
附录D
答案 899