成立于1992年的北京桑普电器有限公司（以下简称桑普）是以小型家用电器（电热水器、电暖器、电风扇等）的研发、生产、销售和服务而闻名于全国的集团公司。4个制造事业部分别设在北京和广东，在全国各地有供应商及协作厂300多家、客户及代理商100多家、运输商10多家。通过对最初几年运营实践及效果的分析，桑普公司发现了自身存在的如下问题：
1.产、供、销各环节信息不完整、不准确；
2.冗余和滞后造成脱节；
3.缺乏有效的过程管理与控制方法和手段；
4.产、供、销各环节采取集中统一的计划与控制，对市场反应较慢。企业当务之急就是要进行改进与重组。围绕公司发展的战略目标，桑普针对公司的生产与经营特点，以市场为中心、网络化敏捷制造与经营为策略，运用敏捷供需链的管理思想与方法，对企业进行改革与重组。通过改革与重组，桑普明确了企业结构和实体间的供需模式，确定了核心业务流程并制定了相应的管理规程。重组后的企业组织结构以由销售部、采购部、储运部、财务部组成的协调决策中心为核心，以相关的制造单元（商）、供应商、运输商、客户（代理商）、设计单元（商）等实体为依托，形成了基于协调决策中心的星型企业组织结构，如图2-1所示。其特点主要为：
1.由公司原来的营销中心、服务中心、供应部、财务部重组成公司的核心——协调决策中心。它是企业物料的采购、集散与调度中心、信息处理中心、资金的管理与调配中心、经营过程的管理与决策中心；
2.由公司的原开发部及其所属的实验室组成产品开发中心；
3.由公司的车队及委托的运输公司组成运输商，负责原材料、半成品、成品的异地运输；
4.实行代理商制，由代理商负责公司各类产品的销售。从系统分析的角度来看，重组方案的好坏，需要从目的、功能、费用、效益等方面进行分析。桑普公司重组后，各实体之间根据各自的实际情况及产品的市场与用户特征的差异，采取一种或多种供需协作模式（主要有连续补给型、紧密协作型、协作型、一般型）。协调中心与运输商的关系也是协作型和一般型的关系。明确了各实体之间的责、权、利关系及信息交换的内容与方式，克服传统企业结构及管理模式的缺陷，制定了相应的管理规程，有效地提高了企业的管理效率。
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