总体来看，企业竞争的基本战略有三条：一是产品差异战略，二是客户细分战略，三是成本领先战略。对每一个企业而言，也可能会使用其中的一种或一种以上的竞争战略，但无论如何，成本领先战略是被最广泛使用的企业竞争战略。随着专业化和全球竞争趋势的加剧，企业必须在成本管理方面更加积极主动。对许多企业而言，成本管理已经成为企业生存的关键，要想生存就必须设计出更加完善的成本管理系统，从而不断降低企业的成本。
　　随着更多的企业管理人员关心和从事企业成本管理工作，对有效管理并控制成本的方法和工具方面的研究也在不断深入。尽管财务报表对企业的成本管理也很重要，企业的决策者在企业内部和外部都会使用财务会计方法，但企业内部的决策者们经常发现财务报表在管理企业日常的营运活动时作用有限。因为企业财务报表上的信息太集成化了，而且是根据过去不相关联的成本编制，编制的时间周期也比较长，时效性比较差，尽管财务报表上反映的企业总成本核算是准确的，但单个产品或单项服务的成本往往无法在企业财务报表上准确反应，因此企业财务报表一般不便于直接指导企业的运营活动。
　　正是在这种背景下，企业对能够满足企业内部管理、成本控制和战略决策方面的管理会计信息的需求不断增加，因为管理会计信息能够更好地满足企业日常经营管理需要。管理会计主要针对企业内部财务及相关信息的使用问题进行研究，它帮助企业确定经营目标和选择实现目标的正确方法，支持企业实现战略目标。正是基于这样的考虑，本人决定撰写本书，并总结了本人能够掌握的、最新的管理会计学术成果，系统地阐述了管理会计学的方法论体系，试图为企业管理和日常运营者提供一种定量化的方法论体系。
　　本书共分十四章，系统地介绍了管理会计的方法论体系，通过大量案例展示了管理会计在各类企业经营管理中的广泛应用成果，每章所附的、经本人精心设计的大量习题和完整解答展示了如何利用本书方法论体系解决经营管理中复杂问题的定量化方法和思路。

　　1.4  管理会计、定量评价和道德因素
　　本节讨论管理会计作为授权工具、业绩评价工具的作用和管理会计中的道德问题。
　　1.4.1管理会计强调向雇员授权
　　多年以来，由于生产部门的一些管理和决策问题转移到了业务支持部门，业务支持部门经历了一个人员不断增加的历程。不幸的是，支持部门专业化的优势被以下几方面的原因抵消了：
　　（1）总成本的增加；
　　（2）由于其他部门的决定而导致生产部门被动减员；
　　（3）问题在不断增加，但决策却滞后；
　　（4）具备不同功能的业务支持部门（如市场营销、工程、会计等）只从本部门狭隘的观点看问题。
　　过去几十年来，已经出现了授权企业最低层职员作决策的趋势。这种趋势有助于减少企业的管理层级，使企业的组织结构图趋于扁平化，也减少了企业的雇员数量。这种授权运动产生的效益包括成本的减少，决策效率的提高以及增加雇员的主人翁意识。
　　管理会计的应用可以减少成本和管理层次，因为以前一些需要专门的管理部门执行的作业要么可以省略，要么可以分配给基层的生产部门，要么可以归并到其他作业中一并处理。现举两例如下：
　　1.许多企业的生产工人可以根据事前签订的购货合同直接从指定供应商处购买原材料，而以前这些工作都是由一个专门的采购部门负责的。
　　2.为了鼓励生产工人们更加重视生产质量，降低由于次品产生的成本，一些企业授权工人们在发现可能影响产品质量的问题时可以停止生产。而传统的做法是生产部门只管产品生产，质量控制和检验工作则由另外专门的部门去负责。
　　上述两个例子都表明，企业从完全满足客户的最终需求出发，通过授权方式减少了管理层次，进而改变了作业流程和产品的成本结构。在第一个例子中，企业采购部门的规模缩小了，职能转变了，采购流程变化了。采购部门雇员的主要职责从过去的日常订单准备转移到了维护与少数几家供应商的客户关系，寻求企业双赢和多赢的方案和途径。在第二个例子中，授权方式节省了产成品的质量检验工序，而且对次品进行处理和再加工的工作减少或彻底不存在了。另外，由生产工人自己负责质量检验，理想情况下，由生产工人监控生产和移动存货的成本也会降低。

1 管理会计：决策的工具
引子：商业决策的战略成本管理
1.1 对管理会计的需求
1.1.1 为内部决策者服务的管理会计
1.1.2 战略成本管理
1.2 企业的使命、目标和战略
1.2.1 战略地位分析
1.2.2 管理会计和实现目标
1.2.3 计划、组织和控制
1.2.4 竞争及其关键要素
1.3 成本动因(Cost Drivers)分析
1.3.1 结构性成本动因
1.3.2 组织性成本动因
1.3.3 作业成本动因
1.3.4 改变成本动因和成本函数的变动
1.4 管理会计、定量评价和道德因素
1.4.1 管理会计强调向雇员授权
1.4.2 业绩评价
1.4.3 管理会计的道德标准问题
总结

2 成本行为、作业分析与成本预测
2.1 单个产品层次的成本行为分析方法
2.1.1 四种基本的成本行为模式
2.1.2 影响成本行为模式的因素分析
2.1.3 某个企业或某个部门的总成本函数
2.1.4 成本函数的适用范围
2.1.5 其他成本行为模式
2.1.6 确定性固定成本和不确定性固定成本
2.2 以产品数量为成本动因的成本测算
2.2.1 高低点成本测算法
2.2.2 散点图法
2.2.3 最小二乘法
2.3 成本测算的其他问题
2.3.1 技术和价格的变化
2.3.2 建立作业与成本之间的对应关系
2.3.3 确定作业成本动因
2.4 各种成本动因分类方法
2.4.1 制造(生产)成本层次分析法
2.4.2 客户层次成本分析法
2.4.3 与产品数量相关及不相关的成本测算方法
总结
习题与详解

3 本量利分析
3.1 产量作为成本动因的盈种性分析
3.1.1 主要假设
3.1.2 利润分析公式
3.2 贡献型和功能型损益表
3.2.1 贡献型损益表
3.2.2 功能型损益表
3.3 盈亏平衡点与利润计划
3.3.1 确定盈亏平衡点
3.3.2 利润计划
3.3.3 本量利分析法的图示说明
3.3.4 利润一销售量图
3.3.5 税收的影响
3.4 多产品本量利分析法
3.4.1 销售产量分析
3.4.2 销售金额分析
3.5 与产品产量相关及无关的成本动因下的利润分析
3.5.1 多层次贡献型损益表
3.5.2 多层次贡献型损益表的变化
总结
习题与详解

4 相关成本和利润的决策分析
4.1 确定相关成本
4.1.1 未来收入的相关性分析
4.1.2 未来成本的相关性分析
4.1.3 沉没成本是非相关成本
4.1.4 设备处置和残值的相关分析
4.2 相关成本的差异分析法
4.3 预测相关成本
4.4 差异分析法的应用
4.4.1 利润计划的多种变化
4.4.2 特殊订单问题
4.4.3 考虑时间跨度的重要性
4.4.4 相关机会成本(Opportunity costs)
4.4.5 从内部还是从外部获得配件或服务(外包)分析
4.4.6 销售产品还是进一步加工产品的分析
4.5 有限资源利用问题
4.5.1 单一约束条件的有限资源利用问题
4.5.2 多约束条件的有限资源利用问题
4.5.3 资源约束理论
总结

附录A 相关成本与定量模型——线性规划方法
附录A.1 作为决策助手的定量化模型
附录A.2 线性规划方法
附录A.3 线性规划的基本假设和会计数
据的使用
附录A.4 建立两变量线性规划模型举例
附录B 应用整数规划方法求解分层次作业成本优化问题
习题与详解

5 价值链、作业成本与作业成本管理
5.1 战略成本管理要素
5.2 决策分析中的价值链
5.2.1 价值链概念的作用
5.2.2 增加值(Value-added)和价值链观点
5.2.3 将价值链分解成企业的内部流程和活动
5.2.4 业务流程图
5.2.5 业务流程管理、持续改进和业务流程再造(Re-engineering)
5.3 作业成本方法
5.3.1 两阶段ABC方法
5.3.2 考虑的其他问题
5.4 作业管理问题
5.4.1 减少不产生增加值(非增值)作业活动
5.4.2 综合应用ABC/ABM方法
5.4.3 追求企业使命(Mission)的流程和作业
总结
习题与详解
……
6 产品成本和流程管理
7 制造费用：分配间接成本
8 变动成本与存货管理
9 定价、目标成本和质量管理
10 资本预算与决策
11 经营预算与利润计划
12 业绩评价、标准成本、弹性预算与变动分析
13 业务单元报告、内部转移价格和平衡分卡
14 财务报表分析
后记