里莎·埃迪里奇，美国麻省理工学院管理专业和城市规划专业硕士，曾是高盛公司副总和外汇交易员，她在美国洛杉矶长大，现在和丈夫及他们的三个孩子定居在英国。

　　高盛银行是华尔街最后一家保留合伙制的银行。合伙制是迄今人们发明的最好的风险控制机制之一。它要求合伙人对共同利益进行高度的互相监督。尽管1998年8月，高盛公司合伙人会议决议将高盛公司改组成股份有限公司，从而结束了合伙制的投资银行历史，但这种文化仍然得以保持。高盛的合伙制度在它的发展进程中起到了至关重要的作用，它的独特性使高盛公司的经营、管理及财务状况对于外界来说具有相当大的神秘性。
　　《高盛：最后的赢家》将带您进入这家华尔街银行巨擎的机密会议室之内。由一位德国移民在1869年始创的小小的家庭产业，在1990年之后成为世界顶尖的投资银行，而这一切都是在其未成为上市公司之前的成绩。它吸引了业内最具天才的精英并塑造了卓越超群的企业形象。本书的作者，里莎·埃迪里奇，高盛前副总裁，写道“高盛的神秘来自于她的成功和低调”。作者凭借着自己对公司的了解和在公司的人际关系，揭开了高盛公司神秘的面纱。这本书向我们翔实生动地描述了高盛在遭受多次的挫折和打击之后如何成长为20世纪最伟大的金融公司的发展历程，还给我们讲述了这神秘背后的故事：高盛如何被英国传媒大亨麦克斯韦欺诈；如何在不良交易中损失惨重；如何就尝试上市一事反反复复。书中强调了高盛公司长期以来对公司核心价值观——顾客至上、团队精神、以长远利益为主以及以人为本的坚持，这正是高盛银行能够成功的关键之所在。总的来说，这是一本揭示华尔街最后一家私人合伙制公司内部秘密的高水平著作。

　　这是一本揭示一个伟大机构——华尔街上最后一家私人合伙制公司的内部秘密和华尔街金融世界运转情况的高水平著作。
　　——《新闻日报》专栏作家詹姆斯?索罗维基　　
　　作者身为高盛的前副总裁，凭借着对公司的了解和人际关系，给我们讲述了高盛如何从一个很小的家庭企业成长为世界最著名的投资银行的成长历程和幕后故事，揭开了高盛的神秘面纱……一部让人爱不释手的作品。
　　——《纽约时报》理查德?伯恩斯坦　　
　　至今少有的、揭示世界最著名投资银行的引人入胜的作品。高盛的成长历程是20世纪最伟大的金融公司发迹史。
　　——《芝加哥论坛报》 威廉姆?史麦赫司脱　　
　　《高盛：最后的赢家》向我们讲述了华尔街上最后一家私人合伙制公司的独特成功文化——忠诚、合作、低调和神秘……作者身为高盛的前副总裁，将笔墨聚焦于高盛成功的文化——团队合作和对长期利益的追求。高盛的成功正是源于对这种文化的长期坚持。
　　——《华尔街日报》罗杰?罗文斯坦
　　高盛多年来一直是美国最为赢利的投资银行之一，同时也因其独特的企业文化在华尔街独树一帜。本书的作者里莎?爱迪里奇是高盛前副总裁，她向我们揭示了高盛成功的秘密：合伙人制度如何让高盛不断壮大；无间的团队精神如何让高盛的企业文化闪闪发光；高盛银行是如何炼就的。向我们娓娓道来高盛卓越超群的企业形象形成的不平凡历程。
　　——《出版人周刊》

　　第一章　独辟蹊径
　　当华尔街投行纷纷上市融资以后，合伙人制度却依然作为其核心力量使高盛继续登上业内巅峰，也正是这种制度塑造的企业文化让高盛不断取得胜利，成为业内巨擎，那么高盛的合伙人制度究竟为何在华尔街独具光华呢?
　　1986年10月15日，星期二上午，高盛投资公司（以下简称高盛）德高望重的高级合伙人约翰?文伯格有一长串的电话要打，整个上午，他要跟36位男士和1位女士进行电话联系，因此，他的谈话必须简明扼要。好消息通常转瞬即逝。
　　在正式名单公布的几个小时之前，他就早早地开始了这项工作。按照名字的字母顺序，汤姆斯?贝瑞和加兰德?伍德分别排在名单的第一位和最后一位，这种电话通知是名单上的每个副总裁所期盼已久的，每个人都将准时到达——他们都希望得到文伯格邀请成为高盛的合作伙伴，这是华尔街上绝无仅有的高级俱乐部之一。文伯格简明的陈述，“我很乐意地邀请你加入我们的合作团体”，是对多年来艰辛努力的最好回报，没有人会拒绝这样的荣誉。30年前，文伯格的父亲——传奇式的西德尼?文伯格——向他发出同样的邀请。
　　在其他8名管理委员会成员的协助下，约翰?文伯格在这回半年一次的“选秀”程序中检审了成百位的部门副总裁。管理委员会的委员们在经过两个月的令人头痛的深思熟虑之后，对这些“候选人”的思考和评价才逐渐成型，对初步“入围”的约100人来说，实际上意味着竞争：涉及到自身的威望、认同、财富等。一切都是如此的利害攸关，当文伯格审视名单并作出决定时，一些被“忽略”者将会把自己反锁在办公室里，还有一些人会咆哮着冲出公司总部。嫉妒和挫败将会导致其中的一两个人作出辞职决定，但是绝大部分失败者会从容应对失望情绪，并期待着两年后的再次冲击——成为公司合伙人。
　　在这天早晨被电话通知的人是幸运的，他们不仅将拥有巨大的财富，而且会拥有一份实际上的终身职业。拿文伯格来说，从1950年开始，他已经在高盛度过了几乎整个职业生涯。还有罗伯特-鲁宾和史迪芬．弗里德曼作为公司管理委员会的两名高级成员，他们已经伴随高盛走过了20年。在高盛这么长的任期属于正常现象，而且几乎没有合伙者曾经被责令离任，这项永久并且富有的职业几乎总是以优雅和苦中有乐的离任而自行结束。排除一些偶然的失足或违纪分子，这些被文伯格电话通知并且给予肯定答复的年轻人退休时，可以期待着拥有价值上千万美元的储备金荣归故里。
　　然而，这些被挑选中的人也清楚地知道，在交易所、委托人的办公室或者是在飞机场度过了每周工作60、70甚至80小时的令人精疲力尽的几年后，真正的工作才刚刚开始。在1986年，高盛公司的合伙人获得了高达380亿美元的营业额，合伙人工作从来都是一项全职性的职业。合伙人会议都是在周末召开，假期和睡眠经常性地被会议通知打断，这种会议的参加者通常来自世界各地。无论在什么时候当需要了解其他伙伴的经营状况时，合伙人之间可以自由地相互电话联络。“当你成为一名合伙人时，突然之间你会发现有80个电话在等着你回，”一个已退休的合伙人说道，“合伙人无法拥有一般雇员所能有的私人空间。”
　　对于合伙人阶层来说，1986年意味着改变。在这一年，高盛合伙人阶层历史性地出现了第一个黑人和第一个女性合伙人，对于华尔街上的公司来说，各样化和多变性变得异常盛行，高盛是最后几个向此方向改变的公司之一。在此之前，几乎所有的合伙人都是在高盛度过了其整个职业生涯，但这次却接纳了两名来自竞争对手——所罗门兄弟公司的常务董事和一名来自麻省理工学院的著名教授。
　　现任的合伙人头一次发现，他们居然对一些候选人不太熟悉——高盛已经发展壮大并且越发专业化了，它原来的四个组成部分——股票交易部门、投资银行部门、债券交易部门和商品货币交易部门已经被分成好多个专业化的部门。这些部门的许多职员与公司内其他部门的职员之间沟通极少。在这种情况下，合伙人也不得不开始相信同伴们的推荐或建议，非个人化的因素已经悄悄地渗透了录用程序。
　　在这一年，最反常的特征可能就是在这个阶层中，由推销员和交易员提升而致使合伙人数目的增加。高盛公司传统的业务重点放在投资银行方面，主要为一些大的集团公司筹集资金或协助公司的兼并收购活动。尽管它在其他一些业务领域特别是股票交易方面做得非常成功，但是高盛并没有像所罗门兄弟公司一样具有庞大的此类交易业务。从1986年起，情况开始发生了某些变化，公司的高层管理者决定改变这一传统。
　　1986年12月1日，星期一，文伯格顺理成章地正式成为合伙人之一，这一天也是高盛公司新一个财务年度的开始，仅仅五天之后，刚刚授予他这项荣誉的管理委员会就建议取消合伙人制。在纽约召开的合伙人年会上，来年将被任命为副主席的史迪芬?弗里德曼和罗伯特?鲁宾宣布：高盛公司正在考虑公开上市发行股票。
　　在高盛117年的历史上，管理委员会曾经时断时续地建议将高盛改组成上市类型的公司。也就是说，合伙人将不再独自拥有公司；他们再也不能无所顾忌地不受公司外部因素的影响来经营高盛。股份持有者将会拥有相当大一部分的公司资本，并且将成立一个很可能由外部人士组成的董事会负责监督政策的制定和发布，原先的合伙人将会发现，尽管自己非常富有，但已变成了这个大公司统一体的雇员而非雇主。管理委员会相信，为了拓展新的业务，更多的、更具永久性的资本将是必需的。当高盛的主要竞争对手们都已经公开上市或者与其他大公司合并时，高盛公开出售其股份的压力变得更大了，此时，管理委员会的委员会们一致建议合伙人就公司首次公开上市售股一事进行投票，在37位新人选的合伙人当中，没有一个人赞同这个主意，因为比起那些已较长时间提任合伙人的同事来说，他们从公开售股中获得的意外之财要少得多。
　　对合伙人而言，虽然管理委员会私下里曾多次讨论并拒绝这一主张，他们却从来没有公开表示接受公开售股这一方式。20世纪60年代后期，西德尼?文伯格曾经考虑过公开售股，并派其高级副员加斯?莱文前去游说合伙人，这大概是这一建议第一次被否决。随后，在1971年，管理委员会决定合并事宜，然而，在刚刚开始印制新业务卡时，他们就改变了自己的想法，并继续保留原有的私人合伙人团体。
　　12月6日早晨，合伙人们集合在百老汇大街85号二楼宽敞的会议室里——高盛公司的总部位于曼哈顿南部，已有3年历史。几天来，尽管官方机构尚未披露，关于此事的谣言却已经沸沸扬扬。管理委员会的委员们正忙着游说他们的合伙人，以争取在会议召开前获得更多的支持，许多新当选的合伙人显得比较紧张，因为这是他们第一次参加合伙人大会，他们不太清楚自己该期望些什么。此时此地，许多事情都处在关键时刻，高盛的未来将在随后的36个小时内决定。
　　管理委员会的成员围坐在会议室前面的桌子旁，在他们对面，则坐着95个合伙人。文伯格坐在距离其同事稍微有点距离的地方，这个动作给许多合伙人发出了一种强烈的信号，在这个较为正式的场合中，他居然没有发表什么意见。
　　大部分管理委员会的委员们都在会上发了言，当鲁宾和弗里德曼发言陈述他们对公司未来的设想时，由于其被公认为是公司未来的继承人，所有的人都仔细地听着。他们向听众们传达了一个信息，高盛将成为一个庞大的全球性企业，一个世界范围的投资银行业务批发商；公司将被改造成能力非凡的证券交易商，一个可以向该行业顶级的所罗门兄弟公司发出挑战的竞争者——所罗门兄弟公司有着巨大的营运资本，未来的高盛将从事一些风险性的、资本密集型的活动，诸如证券投资（证券买卖的其中一部分属公司自营买卖，而不是代理顾客买卖），这项业务大部分归鲁宾管理；还有基本投资（由合伙人进行的对运营中公司的长期战略性投资业务）。弗里德曼的这个最新设想决不是靠仅有的合伙人资本就能实施的，在这些新业务活动中，公司赢利将更具波动性和易变性。为了保持足够的竞争力，必须建立一个更强大的资本基础。
　　然后，他们提出了推行无限责任的建议。那些管理委员会委员们就此问道：“如果我们遭遇挫折，会出现什么样的结果呢?”实际情况是：在私人合伙性质的企业中，合伙人所：有的财产都不能免于责任（如果企业出现资不抵债，甚至破产的话），甚至连自己孩子的储钱罐都不能幸免。巨额的交易损失或法律诉讼将会对企业资金产生巨大威胁并最终威胁企业的生存。个别不负责任的交易员违规操作会引发巨大的破产风险（一年之后，交易员个人的违规交易就使美林公司损失了3亿美金），虽然1986年对高盛而言算是比较成功的一年，但是公司在债券交易上还是损失了不少并引起了一些合伙人的关注。另外，伴有巨额损失赔偿的性骚扰案和种族歧视案件在华尔街也变得屡见不鲜。再有大约15年前，与高盛公司有业务往来的宾州中心铁路公司根据破产法申请破产保护时，高盛被这件诉讼案折磨得元气大伤，为此事件而损失的资产几乎超过了合伙人的资本。也就是说高盛公司为此事几近破产。这是高盛历史上令人触目惊心的一幕。
　　高盛公司的资本结构和数量具有内在的不稳定性。

第一章 独辟蹊径
没有人会去清洗一辆租来的车。成为合伙人的梦想是一种无与伦比的激励力量，也是吸引顶尖人才的巨大诱惑。

第二章 家族企业
《财富》杂志因此给他起名为“董事的董事”，但是对许多人而言，他则是“华尔街先生”。
第三章
 世界级“选手”
老天作证，如果我们曾经有施加影响的机会，我们肯定会做出一番不同的业绩。”
第四章 领导层的更换
“我们也贪婪，却是长期的贪婪，不是急功近利的贪婪。”


第五章 顶峰
美国《福布斯》杂志：“超越它，如果你可以的话。”

第六章 成功的咒语
将“历史留给历史学家，继续向前进”。

第七章 通向IPO之路
要做一件最重要的、公司从没有做过的最重要的事情！