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内容介绍

《电子商务典型案例：亚洲篇》对亚洲IT产业创新战略进行了综合分析和评述。《电子商务典型案例：亚洲篇》共包含18个韩国和新加坡的跨国公司的相关案例。这些真实的案例非常值得借鉴和分析，能帮助我们更好地理解IT产业的管理和运行现状。《电子商务典型案例：亚洲篇》适合学习电子商务的师生及相关专业人士。

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精彩书摘

第一部分全球信息系统 第1章全球业务流程中的实时绩效评估与风险防范：三星SDI 李在奎姜朱呤朴钟韩金钟宣 引言 三星SDI（显示器部门）公司稳固地占据着韩国21世纪全球显示器市场的领导地位。三星的持续商业创新运动，其中包括企业资源计划（ERP）的采用，它直接促成了三星SDl的显著成功。企业诊断系统（health care system）和业务流程风险管理（business process risk management，BPRM）系统遍布三星的所有工厂和营业部，其产品包括阴极射线管（cathode ray tube，CRT）、液晶显示器（1iquid crystal display，LCD）、等离子显示器（plasma display panel，PDP），充电电池和有机电致发光显示器（organic electr0-luminescence display，OELD）。 企业诊断系统致力于为三星SDl的各个业务部门绩效提供一个整体的视角。因此，不论是以个人还是以团队为基础，实时绩效评估都是可行的。这是由于在资产管理、工作速度、流程管理和规则遵守四方面应用了评估系统。 企业诊断系统的主要目标在于引进一种有效的实时监控系统；而业务流程风险管理的目标则是整合来自于各处的分散数据，用以发现对管理决策具有直接影响的风险。为此，三星SDl开发了其风险识别系统，该系统制定了风险征兆识别的各种规则，这些规则通过各种数据之间的关系发现风险征兆。大部分风险管理的周期已经缩减为一天，并且通过数据系统来管理。此外，三星SDI在预防风险产生因素方面也得到了改进。 ……

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第一部分全球信息系统 第1章全球业务流程中的实时绩效评估与风险防范：三星SDI李在奎姜朱呤朴钟韩金钟宣 1.1 简介 1.2 全球显示器市场上的三星SDI 1.3 三星SDI对PI的持续努力 1.3.1 阶段一：编码的标准化 1.3.2 阶段二：系统实施 1.3.3 PI之外的持久业务创新 1.4 不间断实时绩效指数监控系统：企业诊断系统 1.4.1 实施过程 1.4.2 项目团队 1.4.3 企业健康监测系统 1.5 企业健康评估指标的开发及应用 1.5.1 评估指标开发过程 1.5.2 绩效评估指标 1.5.3 绩效评估结果的应用 1.6 企业诊断系统项目绩效分析 1.6.1 资产管理 1.6.2 工作速度 1.6.3 流程管理 1.6.4 规则遵守 1.7 发现未来的风险：业务流程风险管理 1.7.1 进行事前管理而不是事后管理 1.7.2 BPRM推行和实施的好处 1.8 持续业务流程变革的阻碍 1.8.1 来自于业务部门和部门领导的阻力 1.8.2 组织文化的变化 1.9 结论及三星SDI的未来 附录1A健康评估指标体系 附录1BCTQ及其风险因素 第2章以全球化的ERP基础结构为依托：LG化学公司（中国）朴柱锡 2.1 LG化学公司概述 2.1.1 公司简介 2.1.2 愿景 2.1.3 LG化学公司的主要产品 2.1.4 LG化学公司的组织结构 2.1.5 金融结构和销售战略 2.2 LG化学公司的全球化 2.2.1 早期尝试 2.2.2 LG化学公司在中国市场的策略 2.3 ERP在LG化学中国公司的实施 2.3.1 背景：ERP系统 2.3.2 为中国公司发展IT系统 2.3.3 实施 2.4 主要议题和解决方案2.5 结论 2.5.1 ERP系统对海外运营的影响 2.5.2 电子商务的全球管理 第二部分企业信息系统 第3章沃尔沃韩国建筑设备公司的采购创新：ERP与eSCM的整合李在奎朴钟韩 3.1 简介 3.2 沃尔沃韩国建筑设备公司现状 3.3 20世纪90年代沃尔沃韩国建筑设备公司面临的挑战 3.3.1 市场变化，竞争加剧 3.3.2 效率缺乏的经营管理 3.3.3 未被整合的遗留系统 3.4 运营创新的基础：ERP系统 3.4.1 引进ERP的决定 3.4.2 战略执行 3.4.3 项目团队组织 3.4.4 ERP系统功能配置 3.4.5 系统执行 3.5 通过ERP提高竞争力——基于eSCM 3.5.1 eSCM系统 3.5.2 有效的采购过程 3.5.3 eSCM系统中有效的供应商管理 3.5.4 采购部门的变化 3.5.5 改善顾客订单处理过程 3.6 沃尔沃韩国建筑设备公司的现代化 3.6.1 零物料库存的工厂生产 3.6.2 客户服务的提高 3.6.3 通过有效率的操作改善公司财务 3.7 项目实施的挑战 3.7.1 初期不稳定的经营环境 3.7.2 千年虫问题导致的时间压力 3.7.3 抵制业务流程的根本性转变 3.8 经营创新成功的主要驱动力 3.8.1 高层管理者的积极参与 3.8.2 始终如一的变革管理 3.8.3 基于全球ERP经营流程的创新 3.8.4 基于互联网的供应链 网络整合 3.9 沃尔沃韩国建筑设备公司的明天 附录3A沃尔沃韩国建筑设备公司的发展历史 附录3B沃尔沃韩国建筑设备公司组织机构表 附录3C沃尔沃韩国建筑设备公司收入增长 附录3D沃尔沃韩国建筑设备公司产量增加 附录3E物料需求计划运行时间降低 附录3F员工人均收入增长 第三部分供应链管理 第4章韩国PoSCO的数字供应链改革之路金基灿赵东成 4.1 POSCO的背景 4.1.1 由私有化推动的模式转变 4.1.2 快速变化的全球环境 4.2 转型：改变每件事情，甚至是公司名字 4.3 面向电子商务的战略方针ser-M分析 4.3.1 主体和转变 4.3.2 环境和转变 4.3.3 资源和转变 4.3.4 最终，构成了一个有价值的机制：ser-M 4.4 电子供应链的第一阶段：寻找出路 4.4.1 寻找走出迷宫之路 4.4.2 具体的流程设计——准备实施 4.4.3 企业资源计划系统 4.4.4 供应链计划系统 4.4.5 战略企业管理系统 4.4.6 数据仓库系统 4.4.7 企业应用接口系统 4.4.8 POSCO的电子商务：Steel-N.com和eNtoB.com 4.4.9 POSPIA的推出 4.5 电子供应链的第二阶段：在定制化上的不懈努力 4.5.1 六西格玛 4.5.2 制造执行系统现代化 4.5.3 供应商关系管理 4.5.4 客户关系管理 4.6 POSCO实现的变革 4.6.1 POSC0的变革运动 4.6.2 加速企业管理 4.6.3 以客户满意度为核心 4.6.4 与客户和供应商的无缝整合 4.6.5 电子采购 4.7 通过电子商务取得定性和定量的改进 4.7.1 产品效果 4.7.2 时间效果 4.7.3 成本效果 4.8 经验教训及启示 4.8.1 POSCO的发展观 4.8.2 POSC0成功的因素 第5章改进基于研发的高科技产品的供应链管理：LGSiltron李镐彰 5.1 背景 5.2 硅晶片的供应链 5.2.1 采购过程 5.2.2 制造过程 5.2.3 分销过程 5.3 环境的挑战和组织问题 5.4 供应链管理的范围 5.4.1 客户关系管理 5.4.2 内部供应链管理 5.4.3 供应商关系管理 5.4.4 高级计划与排程 5.5 SCM系统的绩效评价 5.5.1 绩效测量 5.5.2 SCM系统实施之后 5.6 结论 第四部分电子采购服务 第6章从买方代理到采购服务提供商转变的B2B公司IMK李准基李大秀 6.1 背景 6.2 lMK的建立 6.2.1 IMK的结构 6.2.2 MRO部 6.2.3 材料市场部 6.3 B2B的演进 6.3.1 电子采购 6.3.2 B2B市场 6.3.3 韩国的B2B市场 6.4 IMK的商业模式 6.4.IMK最初的战略 6.4.2 最初的成功 6.4.3 局限 6.5 供应商关系管理计划 6.5.1 供应商整合 6.5.2 采购流程的改进 6.5.3 合作流程改进 6.6 SRM的竞争优势 6.6.1 关键的成功因素 6.6.2 SRM的影响 6.7 追求新的B2B模式 第7章政府电子商务：韩国政府的电子采购系统李建永GyooGunLim成由根李硕浚 7.1 PPS——挑战和压力 7.2 GePS系统 7.2.1 电子采购的引入 7.2.2 GePS的目标 7.2.3 GePS的架构和主要功能 7.2.4 系统创新及过程 7.3 GePS的绩效 7.3.1 交易和使用情况 7.3.2 财政影响 7.3.3 国际荣誉 7.4 关键成功因素 7.4.1 政府高层的领导和关注 7.4.2 国家rr实力 7.4.3 各方的协调和支持 7.4.4 法律变化及与相关政府部门的合作 7.5 结论 第五部分客户关系管理 第8章 K电讯的CRM：面向 手机个性化 朴柱锡 8.1 SK电讯的背景 8.2 SK电讯的CRM实施 8.3 实施DBM：CRM的基础设施 8.4 通过客户细分吸引新-代：TTL 8.5 利用客户打分系统的逆营销 8.6 SK电讯的CRM未来发展方向 8.7 结论 第六部分知识管理 第9章只有与公司文化结合，知识管理的优越性才能表现出来：LGCNS李在奎姜朱呤朴钟韩朴京 9.1 序言 9.2 LGCNS的过去和现在 9.3 LGCNS引入知识管理的背景 9.4 知识管理各发展阶段的特征 9.4.1 引入阶段：收集并且运用可用知识 9.4.2 启动阶段：与他人分享技巧 9.4.3 成熟阶段：知识管理最终应该融入到企业文化中 9.5 LGCNS的知识管理系统 9.5.1 工作区 9.5.2 核心知识管理 9.5.3 集成到企业门户里 9.6 采取措施和行动，解决知识管理中出现的问题 9.6.1 领导人的改变：从“冷嘲热讽的第三方”到“强有力的支持者” 9.6.2 知识管理：这是知识管理团队进行的唯活动吗 9.6.3 给核心知识下个定义真的有必要吗 9.7 引入知识管理的效用和成功 因素 …… 第七部分　在线社区 第八部分　国家宽带平台 第九部分　银行与支付 第十部分　在线证券 第十一部分　在线拍卖 第十二部分　信息技术外包

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