喻祥，中国资深企业战略与管理专家，顶级实战派管理培训师，略动教育训练机构董事，总经理，容纳咨询顾问机构首席顾问，北大总裁班、复旦MBA、中国营销总监资格认证机构特约讲师。专注企业战略、品牌战略、整合营销传播研究。擅长实效性业务战略规划、品牌战略规划、营销策略制定及企业执行指导。《中国商业评论》、《销售与市场》、《销售与管理》、等多家媒体特约撰稿人。著有《企业战略结构》、《实战成就实效》、《推动成长》、《内销攻略》等专著及百余篇企业管理运营论文。8年企业实践经验，多家大型企业营销总监、营销总经理经历·进入咨询行业近10年以来.先后为德农种业、伊利乳业、方太厨电、诺贝尔瓷砖、鳄鱼涂料、美菱电器、沈阳乳业、露露集团、贝克曼服饰等近百家企业提供专业的战略、营销、品牌规划及执行指导，为数百家中国及在华外资企业提供专业的企业战略及管理培训服务。

　　伴随中国经济高速发展30年，也造就了一大批外贸业务的巨鳄，仅义乌这个弹丸之地，就有众多的世界第一，很多行业隐形冠军都源自其庞大的外贸业务。但是众多外贸企业拥有数十亿之巨海外营业额，国内市场却大多不足亿元，与外贸业务形成鲜明的对比。
　　自2005年开始，我和我的团队一直在帮助中国众多外贸企业进军国内市场，涉及文具、建材、家居、园林机械、家电、食品等多个领域。虽然这些企业拥有成熟的外贸业务经验，面对国内市场，其运作能力却处于初级阶段。其中不乏一筹莫展者，更不乏举步维艰者，甚至是失败者。

　　该企业老板的设想是：对内销施行订单化生产，基本不做库存！这是外贸业务一直的做法，而且运作顺畅。想法很好，但是在国内市场运作，基本行不通。
　　在外贸业务中，海外客户接到了下游客户订单，然后把订单交给外贸企业。根据客户的订金，企业组织生产，并在规定的时间内发货，这对资金要求相对较低。内销市场就完全不一样，国内经销商直接面对终端用户，销售计划准确性不高，从提出订货要求到货物发到，时间周期要短，而且时常会要求临时性补赁。面对这样的状况，不做好2个月左右库存，很难适应现实运营的要求。
　　该企业老板不信邪，将订单化生产作为拓展国内经销商的一项基本要求。结果可想而知，近三个月的招商工作基本没有任何进展。悄悄取消这项要求，追加内销资金建立必要库存是必补的一课。
　　看上去，这只是那对经销商的进货要求改了改，但是对该企业而言，却影响了整个业务战略部署：因为资金有限，企业老板调整了外贸业务的拓展战略部署，暂不拓展非洲市场，收缩欧洲市场的拓展范围，主要拓展东欧市场。
　　对于任何一家外贸企业而言，内销无疑是一项全新的业务形态，面对国内市场的复杂性，以及国内市场对企业能力更全面的要求，我们多数外贸企业缺乏实际运营经验，缺乏必要的运营现场感，在“不熟还必须做”的新领域，我们往往因为无知或者知之甚少，最终而成为实践中的失败者。
　　如何对提升内销运营的成功率，更深刻地认识新市场环境，以求做到对新环境的适应；更精准地挖掘自身优势，以求建立独有或具备优势的核心竞争力；更系统地进行运营部署，有条不紊地实施推进……
　　所有这一切，实际上要求我们在启动内销之前，应从“盲人摸象”的知之片面中跳出来，取而代之的是站在战略高度认识内销，进而规避因“摸着石头过河”，不必要地导致失败。
　　首先，外贸企业老板及决策者，应树立“站在战略的高度看待内销”的理念，这样我们视野一下子就变得更加开阔了，进而具备了看待内销的全局观——
　　内销与外贸业务相互关系如何，会产生什么相互影响？
　　内销应适应的外部环境如何，对内销要提出什么要求？
　　必不可少的资源是哪些，应该如何予以调配？
　　如何制定即符合企业整体战略，同时又适应外部环境的内销战略？
　　如何建立独具竞争力的品牌、营销策略组合保证内销运作顺畅？
　　……
　　全局观可以帮助我们搭建完善的内销战略框架，但这还远远不够，因为魔鬼往往出现在细节中。一项正确可行的战略，是由众多细节结构化构成，有一些细节可以在运营过程中予以修正，而一个关键细节的失误经常是致命的，将导致内销战略整体崩塌。
　　这里，我会告诉大家一个方法性的理念——深度决定高度。

序：更全面运营智慧的考验
前言：行动之前先换脑
内销应从战略开始
对于外贸企业，内销是企业业务战略的延伸，并成为业务战略重要的业务单元。站在战略的高度看待内销，对内销业务进行战略性规划，可以帮助外贸企业将内销作为一项长期的事业予以运营。缺乏战略目光和思维对待内销，内销运营会陷入“摸着石头过河”的境地，并导致整个运营方向的偏差，回头再弥补战略规划这一课，不仅是前期资源的浪费，更会丧失参与竞争的时机。

务必站在战略的高度看待内销
事业型还是生意型，内销的战略选择
内销导致运营角色的战略转变
内销战略是一项系统化的工程
克服内销战略目标制定的两个极端
内销将引发公司业务战略重组
赋予内销恰当的战略使命

构筑内销卓越的商业模式
商业模式应解决的7个命题
为什么要规划内销商业模式?
卓越内销商业模式的6项标准
构筑卓越内销商业模式的5个手段
内销商业模式的6个创新途径
制定清晰的内销战略实施步骤

打造内销品牌有方法
微利是海外业务的现实，更是外贸企业的无奈。拓展内销，外贸企业将品牌建设放在首位，期望以此建立竞争力，跳出微利的泥潭。
国内强势品牌已经纷纷占位，最另外贸企业头疼；如何打造内销品牌，更是让外贸企业一筹莫展。
国内市场早已经度过了依赖广告砸出品牌的年代，系统建设和精细管理，是外贸企

业建立内销品牌的全新
挑战，关键是要树立理念，找准方法。
内销不意味着必定提升盈利能力
不要将名牌当作内销品牌
误区一：过分夸大所谓驰名商标的作用
误区二：过分把内销品牌建设的期望寄托于传播
把品牌当作名牌做，都是跟风在惹祸
提升内销品牌知名度更应精确制导

内销核心价值，做得更好就是差异
内销核心价值误区：寻求全新的核心价值概念
核心价值的真谛：比别人做的更好!
产品能力，是内销核心价值的根本
产品卖点是内销核心价值的有力支撑

敢于把内销品牌定位于中高端
CI不是内销品牌识别的全部
内销品牌识别系统应重新构建
产品识别是内销品牌识别的核心
品牌识别是因，品牌形象是果
慎将老板作为内销品牌的识别要素

用品牌管理的理念打造内销品牌
品牌管理，让内销品牌更具战略性
规划管理：加强内销品牌规划的系统性
应用管理：通过控制手段保证规范应用的严肃性
资产管理：品牌资产积累是最具长远性的管理
品牌投入：谨慎出击，持续投入
内销品牌建设不可或缺的4项基本投入
看准了，投入应狠狠打穿一点
内销品牌，坚持投入才会胜利

让产品更适合内销市场
外贸企业最大的优势在于产品制造，对此往往非常自信，但也经常成为内销拓展的羁绊，适合国内市场是对外贸企业内销产品建设的关键。
海外业务的产品要求大多都是客户提出，外贸企业不用花费多少精力，内销则完全要考自己解决。
产品是内销拓展的基石，外贸企业制造优势转化为竞争优势，找到产品的定位、对产品进行包装、甚至是对产品进行改进，都是内销产品建设不可回避的问题。

优化和聚焦，内销产品组合的核心策略
产品优化：找到产品差异，优化内销产品
产品创新：应立足外贸产品基础之上
产品线聚焦：不要将内销产品线拉宽
关联性聚焦：内销产品系列之间一定要相关联
产品深度聚焦：让内销主导产品的品种更丰富

给每个内销产品赋予竞争使命
为什么要给内销产品赋予竞争使命?
给不同内销产品赋予的4项竞争使命
依据竞争使命，要敢于给内销产品定高价

内销务必补好产品概念这一课
海外的好概念大多不适应内销
好产品概念就在内销管理者身边
提炼好概念，请说中国话!
给内销产品概念强有力的支撑体系

产品外包装是内销最好的广告
产品测试对内销尤其关键
不要丢掉注重质量的优良传统
服务更应是内销产品的一部分

渠道，内销成败的重中之重
渠道是各品牌竞争之地，得渠道者得天下。对于外贸企业更是如此!渠道是内销运营的发力点，所有的营销组合都在渠道中予以实施。
与海外业务最大的差异是，内销要求外贸企业对渠道进行全程运作和管控，而且国内渠道层级、渠道类型纷乱复杂，这无疑是一项全新的挑战。
内销营销组合，成也渠道，败也渠道，并不为过!渠道战役，是内销营销最为关键的战役。

渠道是内销营销组合的核心
内销之乱，总是从渠道拓展开始
优秀的营销组合，都有一个明确的核心
为什么渠道是内销营销组合的核心?

中间商，内销最应利用的渠道力量
渠道掌控力，内销渠道选择的突出矛盾
内销最应利用的中间商6项能力
内销借力中间商的6种常见手段
管理输出是内销给中间商有价资源
选择适合内销特征的经销商

二级市场是内销拓展的渠道重心
内销慎将一级市场作为运营突破口
三四级市场，不应是内销的率先选择
到二级市场去拓展内销渠道
渠道模式：地级独家经销更适合内销
将地级市作为内销的经销区域单元
内销应在地级市场设立独家经销商
根据终端差异准确定义独家经销模式

内销渠道：力求更短不求最短
渠道长度：力求更短不求最短
适应内销特征的渠道长度

样板市场，内销拓展关键的第一步
内销样板市场打造的4个目标
选择内销样板市场的3项注意
内销样板市场运营的4个关键
尽量在家门口打造内销样板市场

渠道创新，最有力的内销创新
战术创新：对内销渠道运营进行创新
策略创新：开辟全新的内销渠道类型
战略创新：基于商业模式创新的内销渠道
内销渠道品牌化，最坚固的渠道壁垒
高效率低成本的内容传播
如何建设高效的内销组织