“感谢TV，感谢所有TV……MTV……”
这是赵本山在2008年央视春晚小品《火炬手》中的经典台词，这句幽默感十足的话一度成为风靡一时的流行语。事实上，“黑土大叔”并不知道嘴里说的这一大堆“TV”到底是什么。在当今商界中，很多企业并不知道真正的“TV”——市场导向是什么，空喊口号就成了大多数中国高科技企业的通病。
进入21世纪以来，虽然市场导向已成为绝大多数企业尤其是高科技企业的共识，但是市场导向并没有真正落实。例如，由于缺乏真正了解市场的职能和手段，无法找到充分了解市场状况和客户需求的集成的市场营销方法。很多企业只照顾到眼前利益，企业经营远远落后于市场状况，客户不断流失，满意度日益降低，企业甚至还容易犯方向性错误。
又如，随着企业不断成长和业务的多元化，不可避免地使得产品组合和业务模型变得愈加复杂。这导致很多企业在产品开发方面开始变得反应迟缓，日益与市场脱节，运作效果和效率明显降低。
再如，由于客户需要的是一个系统的解决方案，高科技企业不可避免的从产品／技术向服务转型，中国很多高科技企业没有及时认识到这一点，不得不面临被整合甚至被淘汰的命运。
这些令中国企业家们头痛的问题，早在20世纪90年代就曾折磨过“科技摇篮”贝尔实验室和“蓝色巨人”IBM。它们都是曾经依靠技术取得领先的企业，并试图继续带着技术领先的优势进入21世纪，然而，在企业界不可抗拒的变革洪流中，它们却几乎不约而同地步入衰落甚至消亡。
贝尔实验室的名气无人不晓，在过去的近一个世纪里，贝尔实验室有11位科学家在诺贝尔奖中榜上有名，其中有位科学家验证了“宇宙大爆炸”理论。这里是镭射、光纤、卫星通讯、调制解调器、太阳能电池、电子麦克风和数字式计算机等发明成果的诞生地。
虽然贝尔实验室获得了无数殊荣，但它自身几乎没有将相关科研成果应用到市场上从中获利。AT&T(美国电话电报公司)几乎垄断了电话通讯业务，因此钱多得数不过来。“不差钱”的贝尔实验室经理们从来都没有将新技术商业化的动力，进而也失去了这种能力。因此，长期以来，贝尔实验室的科研活动没有走出实验室，相关的科研成果不能及时转化为市场需要的东西。
但是，AT&T于1984年进行了拆分．分拆出一家继承了母公司名称的新AT&T公司和七家本地电话公司(即“贝尔七兄弟”)。后来朗讯科技于1996年从AT&T中剥离出去，从此贝尔实验室进入了动荡时期。在科技电讯业泡沫破灭及公司产品需求下降后，朗讯科技削减了对贝尔实验室的资助。
人们理所当然地认为贝尔实验室将一如既往地充当商业技术研究的翘楚，然而随着母公司在市场竞争的节节失利，实验室慢慢丧失了影响力。研究项目逐项被砍掉，科学家相继离去，这个全球闻名的实验室人去楼空，“如今，贝尔实验室的走廊到处都黑乎乎。在走廊里随便看看，有一大堆的空屋子”，以至于逐渐沦为房地产商收购的猎物。
如果说贝尔实验室代表了技术导向型顶尖研发机构的没落，那么IBM则代表了技术导向型领袖企业的没落——它们的经历有着惊人的相似：依靠技术取得空前的成功；曾经非常富有；把技术的重要性摆在市场前面；缺乏把技术市场化的动力和能力。最终不约而同地步人商业经营的黄昏，暮霭沉沉。
在IBM成立早期，老沃尔森为IBM定下了一个口号——“思考”，以此作为IBM的精神。这个口号引导了IBM人对科学技术的不懈探索，激起了一代又一代IBM人的技术热情。
带着这个口号，IBM从20世纪50年代进入计算机行业，并于80年代登上辉煌的顶峰，“蓝色巨人”一路高歌，以潮水之势不断扩张壮大，终于垄断了大型计算机领域。对于“IBM永远是第一”这句话，IBM入确信不疑。
IBM在技术领先的道路上一路狂奔，以至于忘记了市场环境的变化。它一味地沉迷于大型计算机市场所获得的成功，对数据设备公司、苹果公司进入个人电脑市场的趋势视而不见，并且将中央处理芯片OPU交给了英特尔公司，将DOS操作系统交给了微软，为自己培养了未来最为强大的敌人。
将主要精力集中于对技术的思考的另一个后果是，IBM的组织机构逐步地、远远地脱离了市场，日益变得臃肿、反应迟缓、毫无创新精神。
终于，IBM错失多次良机，迎来了接二连三的失败，到1992年已经一发不可收拾，净损失49．7亿美元，董事长兼CEO埃克斯引咎辞职，大批员工被裁减。
IBM总部的杰克·贝尔如此描述当时的情形：“我们就要从悬崖上坠落，对此我们却一无所知。”的确如此，即使在IBM跌落到最低谷的时候，IBM人依然是一帮对技术充满了幻想和崇拜的疯子，对于早已到来的外部危机毫无感觉。在一次战略会议上，刚刚入主IBM的郭士纳发现，那些高级经理们在会议上使用的技术行话、缩略语以及晦涩的术语足以让任何人晕倒，以至于郭士纳置身其中的时候，发现身为总裁的自己纯属多余，“我宁可变成墙上的一只苍蝇”。
郭士纳重振IBM的最重要举措就是改变IBM这种技术至上的文化，他提出了一个新的口号——“服务”。从“思考”走向“服务”，代表着IBM从技术走向市场，从而坚定了对技术商业化的决心。
不过，比贝尔实验室幸运的是，IBM提前十年采取了行动，而韩国人金钟勋(JeongKim)接管贝尔实验室成立“技术商业化”小组并提出振兴实验室的计划时，已是2005年。
贝尔实验室和IBM以同样的方式获得成功，也以同样的方式衰落，它们身上浓缩了最近几十年来单纯依赖旧的商业模式(仅仅把成功建立在技术或产品的基础上)取得成功并不可避免的进入衰败的一代企业的经历。列在它们身后的企业名单还很长，包括：通用汽车、加拿大北电网络、中国巨人电脑、大唐电信……
迎难而上是企业家的品质，在前人遇到的挫折和困难面前，企业界进行了不停的探索。其中，中国高科技企业当之无愧的标杆——华为，率先多年寻求到业界最佳的业务管理模型，就是建立端到端的流程，从了解市场到产品开发再到生命周期管理，流程中的每一步都是由客户的输入牵引着，每一步都直接面对客户。
这种业务管理模型的核心就在于它帮助企业找到了一个最佳平衡点：既要保持技术的领先，更要确保技术在商业运作上的成功，我们称之为技术商业化。在这个大变革、大转型中，华为总裁任正非提出了鲜明的口号：让工程师成为商人！
展开
——北京大学博士生导师 张志学
企业需要什么类型的人才才能确保领先的技术产生商业价值、巨资研发的产品获得市场成功？本书从对业务的深入分析入手，将企业的商业模式转变为员工的能力模型，从而为企业的商业成功奠定了人才基础。
——华为公司人力资源副总裁 方晓
当华为海外市场在一夜之间发生井喷式增长时，很多人还没来得及思考其成功的原因，很少有人会关注到华为悄然派驻海外的一支居功至伟的“侦察队伍”，这究竟是一支怎样的神秘力量？本书会为您精彩呈现。
——华为公司拉美地区政府关系与营销总监 孙凯