张利华，曾任深圳华为公司研发部校园卡产品经理、华为交换产品部副总工程师、华为业务与软件产品线总工程师、华为手机公司筹划组负责人之一、华为运营商解决方案部负责人之一。 她在华为工作七年期间，主持过大量新领域的开拓工作，曾领导过201校园卡产品的研发，主导过宽窄带一体化增值业务、移动数据业务、运营支撑系统规划工作，是移动数据业务、运营支撑系统、手机公司、运营商解决方案部这四个华为新增长点部门的倡导者、开拓者和创始人之一。
　　2002年，她因在产品规划领域的杰出业绩，获华为公司“金质奖章”。她也是华为研发系统改革项目CMM、IPD、MM等的重要参与人员，负责过华为某些产品领域的研发管理、战略规划、产品线管理等工作，并主导过华为从单一产品到向运营商客户提供全面解决方案的转型。
　　她目前主要从事企业管理咨询、培训和投融资顾问等工作，并任上海交大工程管理与技术创新项目组顾问。

　　《华为研发》以作者的亲身经历和翔实的资料，在国内第一次讲述了华为公司在高速成长过程中，惊心动魄、跌宕起伏、艰难前行的自主研发故事。本书围绕华为如何通过自主研发获得第一桶金？如何解决自主研发的关键人才和资金问题？如何构建和完善自主研发的管理体系？如何与竞争高手同台竞技并获得成功等人们关心的问题，为我们真实地再现了20多年来华为人如何破解并克服了众多中国企业难于逾越的产品规模化带来的人才和资金困境、研发低速度和低效率等弊病，为中国企业的自主研发积累了丰富而宝贵的实战经验。
　　本书通过回顾华为公司和中国通讯产业的发展历史，深刻地揭示了企业与人才、企业与政府、企业与对手这三组互动关系，并对人才应如何寻找适合自己发展的企业；企业应如何自主创新打造核心竞争力；政府应如何正确扶持企业成长，推动产业发展等问题，提出了很多值得反思和借鉴的建议。相信本书这些不同层面的分析视角，会帮助人才、企业和政府去重新审视彼此之间的相互关系，共同推动自身和经济的发展。
　　本书为企业家、广大研发人员、政府管理人员、高校教师和研究人员、EMBA、MBA和研究生生等人群，提供了全面完整了解华为自主研发实战经验的精华读本，也是广大关心企业自主研发创新的社会读者必读参考书。
　　中国式研发成长典范产业升级最佳指南
　　企业生存靠产品
　　持久发展靠研发
　　没有研发就没有销售
　　销售管一时，研发管一世。
　　华为公司是一张中国“名片”，也是一面中国民营企业的旗帜。华为从创业时做贸易起家，历经磨难，深刻体会到自主研发对于打造核心竞争力，保证企业可持续发展的重要性。为此华为人20多年坚持不懈地自主研发和创新，成就了今日全球信息通讯产业中实力超群的中国企业。

　　第一篇　创业篇
　　第1章　第一桶金
　　现在的华为已是一家上千亿销售额的国际大企业，拥有几万名研发工程师。与其他书中所写的不同，本书主要从研发视角去看早期的华为。如果时光倒流，人们会发现华为的起步普普通通，并无任何传奇色彩。华为的历史是任正非和众多人才创造的；华为自早期，除了人，别的什么也没有。这就是华为从无到有的创业故事。华为的研发也是被“逼上梁山”，当时再不自己出产品，公司只好关门。而这一逼，竟逼出了中国最优秀的高科技企业。华为公司是怎么创业的？华为的研发是怎样起步的？
　　44岁被骗200万
　　首先让我们一起来读读华为前传，品品华为的领头人任正非的创业故事有什么与众不同。
　　任正非，1944年出生，居七兄妹之长，家境贫寒。正是少年时在艰苦环境下读书的经历，令成人后的任正非刻骨铭心，1998年，寒门出身的任正非一次性拿出2500万元，在各主要高校设立了“寒门学子奖学金”，资助家境不好、学习上进的大学生。后来拗不过当时国家教委的坚持，改称为“寒窗学子奖学金”。18岁，任正非经过自己的努力考上大学，学的是建筑专业，大学毕业后参军入伍。20多岁的任正非在军队里不仅是学毛选的标兵，而且勤学、爱钻研技术，他的技术成果曾获全军技术成果一等奖，并担任铁道兵某研究所的副所长。
　　1982年，38岁的任正非从军队转业到深圳，在当时深圳最好的企业之一——南油集团下面的一家电子公司任副总经理。正是在那里，四十多岁的任正非遭遇了人生的第一个“冬天”：一次，任正非做一笔生意被别人骗了，200多万货款收不回来。80年代末，200万元人民币不是一笔小数目（按当时货币的实际购买力不亚于2009年的1个亿），当年内地城市月工资平均不到100元。
　　在这种情况下，任正非在令人羡慕的大国企南油集团待不下去了。此时的任正非下有一儿一女要抚养，上有退休的老父老母要赡养，还要兼顾6个弟弟妹妹的生活，正值所谓“上有老下有小”、青春不在、未来尚长的中年之际。想必那时的任正非对人生的坎坷无比伤感。
　　但是，任正非没有时间去感伤，家庭的责任、事业的急迫，令任正非走上了一条下海干实事的道路。就这样，处于中年危机之中的任正非被逼无奈开始创业，华为诞生了。就这样，深圳少了一个国企干部，中国多了一个高科技企业的“教父”。创业初始，任正非的所思所想并没有太多的理想主义；创业之初，任正非就是为了面包、为了糊口、为了家人而奋斗！这是一个逼上梁山、被逼无奈的创业故事。
　　“吃亏是福、上当是福、挫折是福”
　　任正非中年受挫这一因素，对任正非的经营风格和行事作风有着深刻的影响。简单说来，创业可以分为两种：一种是受过挫折后的创业；一种是充满幻想、未经历挫折后的创业。和现在很多年轻人的创业相比，饱受挫折对任正非的创业来说是一种财富，甚至可以说为华为公司未来20年的发展定下了一种调子：低调而坚韧。这一点是现今很多年轻人创业所缺乏的。今天的年轻人，面临众多的机遇，有的在大企业工作几年，捞得人生第一桶金，就开始不再打工而是自己做老板；有的凭借市场经验或者研发经验，甚至只需编造一个好听的远景故事，就可以圈到一笔风险投资，在风险投资的推动下做公司了。这些出生年代好，职业生涯中又顺风顺水的年轻人“少年不知愁滋味”，一副“未当家不知柴米油盐贵”的样子，往往开公司花起钱来都是大手笔，办公要租最好地段的写字楼、搞最好的装修；一笔雷声大的广告费就把启动资金花得差不多；动不动将“成为世界一流企业”的豪言壮语挂在会议室。很可惜，90％这样的中小企业都没有迈过生存的门坎，未学会如何在复杂的中国国情下生存下去就夭折了。而这个时候，多数人又往往会心灰意冷。
　　因此，如果你是一位职业生涯出现变故的人，当你正遭遇人生挫折之时，建议你对照华为的任正非去仔细地想一想，因为你可能不至于惨到任正非创办华为之前的境地。创业之初，任正非是没有什么可以幻想的，更没有任何资金可以用来进驻写字楼，也没有人想要去看他的创业白皮书和商业模式。他的脑子里唯有“生存”二字。
　　后来虽然华为已成为年销售额上几百亿的大公司，任正非也还是经常强调“惶者生存”、“华为只是活下来了而已”；无论华为已经多大、多成功，任正非天天还是想着“活着”二字，这跟任正非四十多岁如过山车般急转直下的早年被骗受挫经历分不开。任正非曾说“吃亏是福、上当是福、挫折是福”，如果你符合这三个条件，恭喜你成为“有福之人”。如果相对于44岁的任正非还年轻的你，你的企业关门了，你失败了，请不要灰心。总结经验教训，从头再来。失败、挫折，本就是成功的必经阶段。
　　受过挫折后的创业，让人更加务实，反而更容易摸到企业经营的门道。实实在在的行为，甚于空洞而不切实际的理想。做一个负责任的男人，一个能荫妻庇子的男人，这就是44岁时激励任正非从挫折中走出来的奋斗目标。
　　当华为成为几十亿元的大公司时，任正非在《华为基本法》中列入“华为人应树立的价值观”的，不是“爱祖国、爱人民”这种崇高的口号，而是“热爱家庭、为了追求家庭幸福而努力”这种普通人平实的追求。这里面包含了许多切实的感触。这就是经历了风雨的人的思维方式。
　　资金不是创业者面临的最大问题
　　44岁的任正非在1987年年底和5个志同道合的中年人合伙，6个人平分股份，共计2.1万元，在南油新村乱草堆中的一个居民楼里成立了深圳华为技术有限公司。那时租写字楼一个月至少好几千块钱，而居民楼则最多三四百元。创业初期的艰难清苦可见一斑。
　　成功后的华为在龙岗坂田修筑了可与国外著名企业相媲美的豪华办公场所，有很多年轻人参观后，误以为做事业就该像华为这样有气魄、大手笔。但提醒你注意，这是成功后的华为。初创的华为是在一所破旧的民房里；初创的美国公司惠普和苹果为了节省资金，当年也起步于一间车库。
　　创业的任正非所面临的现实问题是，公司如何生存。华为公司现在是他的孩子，他必须让它生存下去。华为虽然名为技术公司，但开始做的都是贸易。也没什么方向，什么赚钱做什么，据说华为在初创的时候甚至还卖过减肥药。一次，听说在深圳卖墓碑的生意很火，赚钱快，任正非还派人去调研过。但减肥药、墓碑也都不是长久之业；任正非为了使华为生存下去，尝试百术，绞尽脑汁。
　　创业从来不是一件浪漫的事。任正非人过中年，经历了从国营企业的干部到民营企业领头人的转变，人生充满了坎坷；华为公司的早期也有过投机和迷茫。40多岁的任正非如同每一位中年失业、失意的普通人，在茫茫人海中飘摇；起步阶段的华为更是一家只要有钱赚、能活下去就行的“小铺子”。一个偶然的机会，任正非由辽宁省农话处一位处长的介绍，开始代理香港鸿年公司的用户交换机产品（即单位里转分机的小交换机），算是走上了销售通信设备的道路。
　　那是一个装电话需要送礼、走关系还要排队特批的年代，代理商只要能在香港搞到用户小交换机，卖到内地去就可以获利100％。正是由于这种带点儿“倒买倒卖”色彩的代理业务，以及当时全国人民对电话通信的巨大需求，让华为在短短的三四年间，就积累了几百万的资金，并在全国建立起近十个销售办事处。华为从农村空隙市场起步，就这样靠2万元注册资本起家通过代理香港鸿年公司的HAX交换机、利用差价获得了原始资本积累。
　　一般的创业者都认为，资金是创业者面临的最大问题。然而，果真如此吗？就华为而言并不如此。虽然资金始终是个重要问题，但任正非从来没有让它成为唯一的、最主要的问题。因此他总能在关键时刻做出正确的判断，至少是大方向正确的判断。
　　比如说信心和勇气。在不知道做什么的时候，你是否勇于像任正非一样尝试百业？你是否能像任正非一样不耻于向所有的人打听做什么好？更重要的是，你要像任正非当年义无反顾地走出去，既然这是唯一的道路，哪怕颜面扫地也要走出去；自助者天助，你这些年积累的人脉资源、失败教训会帮助你发现新的机会。失意中，大家最需要的就是自信。从任正非的案例大家可以看到，历经挫折的中年人去创业，更多的是靠人脉、靠资源，资金反是第二位的。如果你是年轻人在创业，你从任正非的案例中学到的最宝贵的应该是面对失败永不言弃的勇气。
　　如果此时此刻的你，正在茫茫失业潮里失魂落魄，请你想一想当年任正非的情形，无论如何，你起步的条件可能比当年的任正非要好一些、资金更多一点。然而很快你将会体会到，资金的作用远不见得是你的最大问题。事实上，人的因素往往更重要得多。
　　市场为先、客户为大
　　单位用小交换机市场，在当时是一个买家找卖家的市场，作为卖家的日子要好过得多。但是，倒买倒卖的事，除了胆识外需要的技能并不高，门槛低，于是各路好手纷纷进入单位用小交换机市场，仅深圳一地一个月之间就涌现出几百家。在越来越激烈的市场对抗和竞争中，“没有什么只有你会做，别人不能做的，关键是客户给不给你做！”一种对市场的感觉很快渗透到华为人的骨子里。
　　很多人分析华为公司的成功总是强调其对技术的追求，我们却觉得华为是一家从一开始就高度重视市场销售及其网络的公司，是销售驱动的公司。华为从不做没有市场研究的纯技术；华为从一开始就关注通信市场的风吹草动。每一个可能产生销售和利润的地方，华为一旦发现就饿狼般扑上去，不惜一切代价拿下。这种敏锐地发现、捕捉并迅速拿下市场机会的特质，跟任正非从军时学习的军事战略是分不开的。
　　任正非曾任部队研究所副所长，乃副团级别，创立华为公司后，这个40多岁的中年男人亲身做市场、做销售。想想看，这么一个人要跑到各地的偏远邮电局去俯身低头给客户（其实真正打交道的也就是20多岁的大姑娘、小伙子）说好话、拍马屁，没有点大丈夫能屈能伸的本色，是很难坚持下来的。任正非能从创业初期那种艰难的环境中生存下来，都是其贫寒出身和艰苦的军旅生涯赋予的坚韧性格所赐。
　　代理销售是一种主要凭关系、价格、服务而没有自身技术差异化可讲的行当，很多人当真正做上代理，“卑躬屈膝”地讨好客户争取订单时，他们就受不了了。时至今日，我们也很难想象四十多岁的任正非当年扛着用户小交换机，虎虎生风地走在乡村的小路上，与负责农话的农村兄弟们牛饮豪饮的情形。
　　“当得人下人，方为人上人”，任正非在客户面前的屈伸能力是超强的。2001年，华为已经成为跨国大公司，任正非也成为了中国IT界的“教父”。一次在公司见客户时，任正非一进门，屋里的省局移动公司局长、副局长一行人齐刷刷地站起来鼓掌，任正非很不习惯地摆摆手，憨厚地说：“你们是客户，我应该向你们起立给你们鼓掌”。
　　任正非在公司的讲话中也多次提到：“客户是我们的衣食父母”；“大家对客户再好一点，大家对客户的服务再好～点，客户给大家的订单就会多一点”。任正非对养活公司的客户充满着感激，这和早期代理时打下的服务意识和服务基础是分不开的。而从做代理出身的华为，对客户关系的重视也达到了极致，销售体系专门有客户经理的职位，所谓的客户经理主要职责不是卖产品而是搞好客户关系，服务好客户，提高客户满意度。优秀的客户经理看见局长翻《易经》，自己也开始学《八卦》；从局长到工作人员的生日、太太、女儿生日、节假日，凡是个日子就往客户办公室和客户家里钻，有的甚至被客户视为干女儿、干儿子。
　　如果一个小公司、小店铺正在为自己的销路一筹莫展时，可以想想当年的华为公司和任正非，想想怎么能把客户关系和服务做得再好一点。
　　可是没想到进入1989年，由于用户小交换机的市场太火爆，全国有两百多家的国营单位进入了用户小交换机的生产和销售，国家限制信贷控制设备进口，华为的代理业务走到尽头。这应该是做代理的宿命。

前言
第一篇     创业篇
第 1 章   第一桶金 / 2
44岁被骗200万 / 2
“吃亏是福、上当是福、挫折是福” / 3
资金不是创业者面临的最大问题 / 5
市场为先、客户为大 / 7
真诚打动客户加盟 / 9
从低端产品组装开始自主研发 / 11
没有技术怎么办 / 14
创造点燃激情的文化氛围 / 16
“做先驱不要做先烈” / 18
小结 / 20
第 2 章   初尝败绩 / 21
企业活下来之后做什么 / 21
产品刚推出就没有市场 / 23
要“满足客户需求”而不是“引导客户需求” / 25
山路上的装机队带来市场影响 / 26
做好市场的深度是做好服务 / 27
理想再好，止步于竞争对手 / 28
研发就像赌博 / 29
“因为我经历的挫折比你多” / 30
孙悟空的“救命毫毛” / 31
方兴未艾的电信市场 / 33
“资深”竞争对手是如何起步的 / 34
小结 / 35
第 3 章   首个里程碑 / 36
每天都有新面孔 / 36
竞争让通信产品如海鲜上市 / 37
研发部的“红宝书” / 38
樟木头：令华为人谈之色变的地名 / 39
义乌大捷：客户的支持是公司存在的理由 / 40
七天就当上了高级工程师 / 43
屋漏偏逢连夜雨 / 46
进邳州城：快速突破城市市场 / 48
牛皮吹破了总要有人买单 / 50
小结 / 52
第 4 章   毕业歌 / 53
C&C08机的灵魂是热爱事业的人 / 53
C&C08：华为技术的基石 / 55
培养自主研发是正道 / 56
C&C08：华为的黄埔军校 / 57
首个毕业证 / 59
征途：C&C08从农村到城市 / 61
C&C08万门机：在弯道处开始超越 / 63
“为谁干”是首先要解决的问题 / 64
竞争对手死在哪里 / 66
“游击队式”研发不可长久 / 67
“资深”竞争对手也开始腾飞 / 68
小结 / 69
第二篇     人才和资金篇
第 5 章   白条变股份 / 72
企业家也是政治家 / 72
高薪：一半是现金，一半是股份 / 76
不离开就一直在欠华为的钱 / 78
风险投资家加“知本家” / 81
不拘一格降人才 / 84
荣誉给员工而不给老板 / 86
让人才敬业、乐业：集体奋斗的平台 / 87
华为的“中南海” / 89
选择发挥自己价值最大的地方就业 / 91
小结 / 94
第 6 章   谁给华为做风险投资 / 95
如果失败只好跳楼 / 95
资金解困方式之一：技术换市场 / 96
中外合资：国外厂商经验 / 97
资金解困方式之二：广泛吸引”风险投资“ / 99
融资平台的作用：联合发展实现双赢 / 104
融资平台的运作方式：共同出资委托经营 / 105
融资平台的意义：技术拥有方与市场拥有者相结合 / 106
融资平台的结果：五年占据40%的国内市场 / 107
资金解困方式之三：卖掉一块业务给竞争对手 / 108
资金解困方式之四：在各地建区域的合资公司 / 110
资金解困方式之五：首创高科技企业“买方信贷” / 111
资金解困方式之六：拍卖代理权 / 113
“利益共同体”是获胜的法定 / 113
小结 / 115
第三篇     研发管理篇
第 7 章   中央研究部 / 118
分层式研发显优势 / 118
从“游击队”到“正规军” / 121
权力下放的同时分层控制 / 122
“党”领导下的“军队” / 125
从初战告负到产生“黄金牛” / 128
没有先进的管理就没有先进的研发 / 131
中研部成为全球研发的“中央” / 134
霸主出世，思科的1995 / 134
小结 / 135
第 8 章   新手也能做研发 / 136
不会做“满汉全席”怎么办 / 136
如何较快地突破新产品研发 / 139
跨部门项目组产生合力优势 / 143
如何确保跨部门的研发协作 / 146
如何既有成本优势又有利润 / 149
从小处做起，从零突破 / 153
中兴通讯与矩阵管理 / 156
小结 / 157
第 9 章   失败的教训 / 158
为什么搞不定“小小”话机 / 158
从最失败到最成功的产品 / 162
教训惨痛：“闭着眼睛”研发 / 166
知识产权保护体系 / 169
对竞争对手估计不足 / 171
领导个人决策失误 / 174
小结 / 178
第10章   奖励去美国 / 179
在美国的技术“情报部”：兰博公司 / 179
花小钱，大收获 / 180
国际同步，管理先行 / 182
淘金美国 / 183
微软和思科成功在哪里 / 185
小结 / 188
第11章   研发不是赌博 / 189
“如何做科研”本身就是一门学问 / 189
研发体系的“三驾马车” / 190
预研体系：研发的“千里眼” / 193
中试部：成熟产品的摇篮 / 194
“搭积木”快速组装新产品 / 198
对外合作：技术拿来主义 / 200
“新开发量高于30%不叫创新，叫浪费” / 202
小结 / 205
第12章   赢在管理 / 206
“软”实力成就差异化竞争优势 / 206
软件开发如何又快又好 / 209
就像“党”管理“军队” / 211
技术管理的难度不亚于产品开发 / 214
不因暂时的产品成败“论英雄” / 217
对人的评价不能靠主观估计 / 218
小结 / 221
第13章   花了波音的钱买的不是飞机 / 222
规模迅速扩张导致研发面临崩溃 / 222
IBM如何从规模化后的无效率走出来 / 224
产品做成什么样，不再研发说了算 / 227
产品研发：各部门都参与的一项投资 / 230
让“明争暗斗”的改革“暗礁”下岗 / 233
如何让管理成为“刷牙”一样的习惯 / 234
新员工求助不用再问师傅 / 236
从技术驱动跨越到市场驱动 / 238
企业富了之后买什么 / 239
小结 / 241
第四篇     竞争篇
第14章   剑挑霸王龙 / 244
新产品的开始总是不顺利 / 244
第一剑：攻其不备 / 246
第二剑：改变游戏规则 / 250
第三剑：“人民战争的汪洋大海” / 256
小结 / 259
第15章   暗战、暗合与谍战 / 260
“狼”和“牛” / 260
暗战 / 262
暗合 / 263
谍战 / 266
“培养明天逼我们进步的人” / 267
小结 / 269
后记 / 270
致谢 / 272