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《公司战争:全球危机下的中国企业战略突围》结合了大量最新、最鲜活的案例进行解释和实证说明，使原本晦涩的理论更通俗易懂。 全球危机下的中国企业战略突围 《中外管理》杂志社总编辑杨沛霆，美中联合商会会长林志共，著名财经作家、蓝狮子出版人吴晓波，用友集团股份有限公司高级副总裁李友，零点研究咨询集团董事长袁岳联袂推荐！ 《公司战争:全球危机下的中国企业战略突围》从当前国内外的经济形势分析、中国企业面临的困境和战略门槛入手，提出了企业家战略的新思维和企业进行战略突围的方式、方法、此外，《公司战争:全球危机下的中国企业战略突围》结合了大量最新、最鲜活的案例进行解释和实证说明，使原本晦涩的理论更通俗易懂。 《公司战争:全球危机下的中国企业战略突围》不仅为当前经济形势下处于发展困境中的企业家提供了最实用的方法论，而且还是一本指导企业进行战略转型和变革的工具书，对企业家重要的指导意义和实用。 《公司战争:全球危机下的中国企业战略突围》从当前国内外的经济形势分析、中国企业面临的困境和战略门槛入手，提出了企业家战略的新思维和企业进行战略突围的方式、方法。 《公司战争:全球危机下的中国企业战略突围》不仅为当前经济形势下处于发展困境中的企业家提供了最实用的方法论，而且还是一本指导企业进行战略转型和变革的工具书，对企业家们有着重要的指导意义和实用价值。

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作者简介

仁达方略是总部位于北京的大型管理咨询公司，集团管控的权威咨询机构，为组织提供从发展战略、组织变革、运营改善到文化管理、品牌营销的专业服务。 仁达方略曾连续三年荣获颇具声誉的《经济观察报》“最受尊敬企业”称号，连续两年荣膺渣打银行“中国最具成长性新锐企业”优秀奖 仁达方略是实证研究的领跑者，首次提出企业文化诊断评估方法、建设路径及文化落地方法，被行业广泛使用和借鉴；集团管控理论和模型更被大型企业集团奉为圭臬并在实践中日益得到广泛验证。“集团管控”等多项研究成果得到政府、学术组织和企业界认可，并被国家权威部门认定具有独立知识产权。 仁达方略核心团队由业内资深人士构成，拥有大型企业、机构中高层管理经验和系统化专业分析方法，秉持“方法型”咨询理念，为客户提供富有建设性和操作性的方案及创造性观点，帮助国家电网、中国五矿、中国电子、蒙牛乳业、大众汽车、华电国际、交通部海事局、金融街等旗舰企业提高组织运行效率，实现业绩增长和组织成长。 仁达方略作为行业技术的领跑者、新咨询领域的开辟者，赢得了客户、同业和学术界的广泛尊重。

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内容介绍

2008年，是中国企业在高速成长的十年间最难熬的一年。通货膨胀，经济增长放缓，人民币汇率不断升值，出口受阻，能源及基础原材料价格大幅上涨，全球金融动荡。在一系列潜在的危机面前，我们的企业家或许应该认真地思考一下：过去十年的高增长真的是靠自己的真本事，而不仅仅是靠市场机遇？现在的困境是因当前经济形势造成的，还是企业的发展战略已不合时宜？作者认为，决定企业生死的关键因素不是外部宏观环境，而是企业是否有正确的发展战略。《公司战争：全球危机下的中国企业战略突围》依托于当前我国企业的发展态势和管理现实，展示了一套经过实践证明的分析框架和工具，为企业提供了一套系统性的方法，供企业成功地开创竞争新局面。《公司战争：全球危机下的中国企业战略突围》第一次系统地提出企业在困难经济形势下进行战略突围的思路和方法，对当前经济形势下的企业有极大的指导意义。

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精彩书评

这是一本很有针对性地阐述了在当今环境巨变、快变且难以预测的新形势下企业如何应变的好书。 ——《中外管理》杂志社总编辑杨沛霆 中国的企业家如何战略突围？本书对此作出了回答。 ——美中联合商会会长林志共 在这部并不长的书稿中，作者总结出了不少耐人寻味的观点：企业家“做生意不等于做企业”……企业的业务模式只是说明一个公司有事情做，并不说明公司有钱赚……做企业不能总是路径依赖……企业也不能只求一时的挣钱，要追求长远发展…… ——著名财经作家、蓝狮子出版人吴晓波 在中国企业生存环境发生骤变令人堪忧、转型升级迫在眉睫之时，本书特别值得一读。 ——用友集团股份有限公司高级副总裁李友 当金融圈钱的热潮因为危机而冷却的时候，人们又将回到实体经济，重新思考自己企业的发展战略问题。在前面5年中形成的战略，你发现今天必须得重新审视；如果那个时候你正好没有形成战略，那么很好，现在就从新起点来思考。 ——零点研究咨询集团董事长袁岳博士

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精彩书摘

2．要开放权力结构 只有开放权力结构，才能真正吸纳人才，才能真正使职业经理人发挥作用，并促进职业经理阶层的形成。我国很多企业，在引入职业经理人之后，之所以效果不佳，就在于企业家不开放权力结构，企业家与职业经理人彼此不信任。 过去，企业家是个人英雄主义，自己既行使管理职能，又行使经营决策的职能；自己既要冲锋陷阵，还要看管后院的粮草。企业能否由企业家个人走向企业家团队，关键就要看企业家个人能不能转型，能不能从一个事无巨细的管理者转向团队的领导者。 3．建立理性权威 目前，“人治”仍然是在我国企业内部运行的主导，短时期内也不可能完全以“理性”替代“人治”，但一定要在以人治为主导的基础上，逐步增加理性，而且逐步过渡到将来以理性为主导。 4．完善智慧结构 我国企业必然要经历一个“权力智慧化”的过程，即从个人拍脑袋走向吸纳各方面的智慧，完善决策机制与流程，使企业家决策建立在集体智慧的基础之上。 实证案例——李嘉诚：个人名望与麾下企业双丰收 李嘉诚无疑是华人商界最杰出的企业家，其掌控的长江实业集团也享誉海内外。李嘉诚之所以获得如此巨大的成功，归功于他远大的抱负与追求。与如今的许多企业家不同，李嘉诚在把企业做大以后，并没有停留在“买卖人”的境界与追求上，导致思维空间打不开，境界提不高，仍错误地以投机的心态去抓项目、抓产品；相反，李嘉诚不仅渴望成为杰出的企业家，也希望自己的企业成为产业领袖。 实际上，现如今许多民营企业之所以成不了产业领袖，就在于企业家本身的追求与抱负就不是产业领袖的心态，而是一种盲目自大心态、名流心态。这就是“企业家境界封顶”。李嘉诚深谙个中道理，他知道企业要真正转型，企业家必须提升自己的境界、抱负、追求，同时还要开放权力结构，只有开放权力结构，才能真正吸纳人才，才能真正使职业经理人发挥作用，并促使职业经理阶层的形成，进而把企业推上发展巅峰。 李嘉诚的用人之道在香港曾传为美谈。香港某周刊在《李嘉诚的左右手》一文中，探讨李嘉诚的用人之道说：“创业之初，忠心苦干的左右手，可以帮助富豪‘起家’，但元老重臣并不能跟上形势。” “到了某一个阶段，倘若企业家要在事业上再往前跨进一步，他便难免要向外招揽人才，一方面弥补元老们胸襟见识上的不足，另一方面是利用有专才的人才，推动企业进一步发展。因此，一个富豪便往往需要任用不同的人才……” “李嘉诚用人之道非常卓越。如果长江实业的发展过分依赖那些元老重臣，就不会有现在的规模。长江实业在20世纪80年代得以急速扩展及壮大，股价由1984年的6（港）元，升到90元（相当于旧价），和李嘉诚不断提拔年轻得力的左右手实在大有关系。” 元老重臣经验丰富，老成持重，但拙于开拓，缺乏闯劲。事业处于上升期，则需要勇于开拓；企业越来越大，就需要科学管理，就需要专才。如果说，创业之初需要忠心耿耿、同甘共苦的人才；随着事业扩展，单凭这些便很不够了。 这时候十分需要青年人的闯劲，特别是有能耐的外国人。这也是李嘉诚左右手们的一个显著特色，就是聘用了不少“洋大人”。如早在20世纪70年代初，长江实业的工厂分布在北角、柴湾、元朗等多处，管理人员约200位，员工2000余人。李嘉诚为了从塑胶业彻底脱身投入地产业，聘请美国人ErwinLeissner任总经理，李嘉诚只参加重大决策。其后，长江实业再聘请一位美国人PaulLyons为副总经理。这两位美国人是掌握最现代化塑胶生产技术的专家，李嘉诚付给他们的薪金远高于他们的华人前任，并赋予他们实权。 随后，李嘉诚始终没有放弃这一策略，他先是任用毕业于著名的剑桥大学经济系的英国人麦理思。在麦理思离职后，他又起用英国人马世民。李嘉诚从能力上肯定能够直接领导他们，但是其主要职责是为旗舰领航；而管理企业的最有效的办法是用洋人管洋人，这样更利于相互间的沟通。还有更重要的一点是，这些老牌英资企业与欧洲、美洲、大洋洲有广泛的业务关系，长江集团日后必然要走跨国化道路，聘请洋人做“大使”，更有利于开拓国际市场与进行海外投资——他们具有血统、语言、文化等方面的天然优势。乃至有评论家说：“李嘉诚的人才队伍，既结合了老、中、青的优点，又兼备中西方的色彩，是一个行之有效的合作模式”。 ……

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推荐序1 推荐序2 推荐序3 推荐序4 自序 前言 第一部分危机来临：中国企业面临“严冬”考验 引子——“严冬”，非“严冬”? 第一章当前中国经济的隐忧 第一节世界经济形势怎么了 第二节当前中国经济存在哪些隐忧 实证案例——华立：早已准备好“过冬棉袄” 第二章中国企业陷于坡顶困境 第一节处于全球危机下的中国企业 第二节中国企业遭遇的五大坡顶困境 实证案例——格兰仕：试图走出坡顶困境 第三节陷于坡顶困境中的企业是通往 “天堂”还是走向“地狱” 实证案例——南望：走向破产的典型理由 第二部分战略局限：企业败亡的内在基因 第三章企业可持续发展的战略门槛 第一节产品成功≠企业成功 实证案例——曾经辉煌的三株 第二节企业家个人的成功≠企业成功 实证案例——李嘉诚：个人名望与麾下企业双丰收 实证案例——孙宏斌：顺驰只是人生路上的一场戏 第三节单一机会(资源)的成功≠企业成功 实证案例——秦池：标王光环下歧途 第四节不按规则的成功≠企业的成功 实证案例——安然：到底被谁毁了 第四章企业发展的新趋势 第一节集团公司变大成员单位变小 第二节企业生态链扩大能力边界外化 实证案例——中铝：千亿资本生态链的较量 第三节 “轻资产”成为企业发展新模式 第四节实体边界变小虚拟边界变大 实证案例——TCL：并不是折戟沉沙 第五节企业能力边界扩大规模边界缩小 实证案例——GE：新面具下的华丽转身 第三部分战略突围(一)：企业战略新思维 第五章什么是企业战略 第一节经典战略的三个层次 第二节我们应怎样思考战略 实证案例——战略缺位导致的猝死 第六章企业家的战略性思维模式决定企业的成败 第一节做生意不等于做企业 实证案例——联想：不只是捞“第一桶金” 第二节业务模式不等于赢利模式 实证案例——国美：“类金融”赢利模式 第三节不能路径依赖 实证案例——航美：打造航空数字媒体的“航母” 第四节企业长不长久 实证案例——德隆：“从庞大到垂死”的启示 第四部分战略突围(二)：方法与路径 第七章培育竞争能力 第一节与世界接轨对标的能力 实证案例——三一重工和中联重科：角逐海外地盘 第二节区别于竞争对手的独特优势能力 实证案例——沃尔玛：独特竞争优势是供应链管理 实证案例——博洛尼：独特的营销模式抓住了客户的“心” 第三节系统竞争力 实证案例——TCL：成功补接“短板” 第四节持续的竞争优势能力 实证案例——麦当劳：传授一生受用的价值观与技能 实证案例——广东移动会学习 第五节战略与执行统一的能力 实证案例——海尔：卓越的执行力 第八章选择适合的产业 第一节到底该选什么产业 实证案例——TCL：阵痛后的产业收缩 第二节适时的企业转型和产业升级 实证案例——比亚迪：从“电池大王”到汽车制造商的成功转型 实证案例——IBM的战略转型 第三节维护产业生态链 实证案例——阿里巴巴启示生态链时代 第九章重组价值链 第一节挖掘价值链细分的价值 实证案例——西飞国际：寻找价值链上的舞伴 实证案例——MoserBaer：在价值链上赚钱 第二节产业价值链上的定位 实证案例——联邦快递：给顾客带来独特价值 第三节企业价值链的核心价值环节选择 实证案例——正大：为客户精心设计的价值链 第四节合作伙伴的选择 实证案例——iPhone：整合手机互联网的价值链 第五节价值链的协同 实证案例——“外婆家”：混搭的秘密 后记

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