杰弗瑞·米卡（GEOFFREY MIKA）
　　●高级工具工程师和工艺工程师
　　●美国运营管理协会认证的培训师
　　●美国制造工程师协会和美国质量学会会员
　　杰弗瑞·米卡在韦恩州立大学（Wayne StateUniversity）求学时，曾经在前克莱斯勒汽车公司完整地担任了四年的实习生。他获得了管理学的理学学位，相当于制造工程领域的硕士学位。他曾作为熟练的模具制作工人，在福特汽车公司完成了实习。杰弗瑞·米卡在工业领域中广泛涉猎，从事过许多的不同岗位。他一直是精益理论的提倡者和践行者，曾在日本的丰田汽车公司和新技术研究所接受了有关丰田生产方式的正式培训。
　　杰弗瑞·米卡是六西格玛管理的黑带大师和改善老师。1987年，他就开始从事改善管理的咨询工作。现在，作为知名的改善老师（之前是世界级的管理顾问），他已经成功在27个国家进行了咨询工作，并处理了360多个改善案例。
　　杰弗瑞·米卡尘是一个高产作者，他发表并出版了许多关于精益生产和其他有关制造工程方面的文童和图书，同时，他也是工作智能管理流程的创造者。

　　《改善丰田式的高效执行要诀（原书第5版）》从讲述丰田精益生产方式的历史入手，阐述了TPS培训、世界范围内日本式管理制度的应用、改善活动具体的工作要点和执行注意事项以及超越改善，还将DELUXE公司的团队练习作为案例来分析。《改善丰田式的高效执行要诀（原书第5版）》比较详尽地阐述了持续改善的经营思想。改善项目的参与者通过学习《改善丰田式的高效执行要诀（原书第5版）》可以掌握并提高其改善的能力。目前，《改善丰田式的高效执行要诀（原书第5版）》已经发行了5版，并在许多行业得到了广泛应用。《改善丰田式的高效执行要诀（原书第5版）》致力于帮助企业生产管理者和管理咨询人员理解、组织、计划并实施改善成本计划。改善（Kaizen），作为一种管理方法，最初是由丰田公司用来改善其生产体系的；如今，改善已经被全世界诸多公司根据需要进行修改并加以应用。

　　第一章　精益的历史
　　一、丰田生产系统的建立
　　1922年，一个名叫丰田佐吉(Sakichi Toyoda)的工程师，进入了纺织行业。几年后，他研制出第一个自动织机。凭借这种自动织机，丰田纺织企业在第二次世界大战（简称二战）前得到了长足的发展。
　　与此同时，在美国密歇根州底特律市，亨利?福特建立了全球第一条传送带，从而大大缩短了每辆汽车的生产时间。通过不间断的流水线生产，截止到1927年，生产一辆汽车的耗时从728min缩短到93min。汽车的平均售价也由1908年的950美元降至1927年的290美元。
　　1929年，为了获得关于流水线生产的第一手资料，丰田喜一郎还远赴美国学习亨利?福特的生产系统。在那里他看到了一种完全自给自足的生产体系。
　　1930年，丰田获得为日本政府制造特种汽车的订单。为了成功地完成这次进入汽车领域的冒险，丰田公司雇佣了大野耐一(Taiichi Ohno)作为总产品工程师。
　　在1937年，丰田喜一郎已面临一场重大决定，是否要继续开展汽车制造业务。然而那次福特之旅促使喜一郎做出继续在丰田生产汽车的决定。综合考虑了从参观福特到聘请大野耐一的种种经历，丰田喜一郎意识到模仿福特工厂的模式所需的资金将大大超出丰田公司的承受力。对于大野耐一而言，其面临的困难是依靠极其不充裕的资金难以对丰田公司进行福特模式的改造。

译者序
前言
第一章 精益的历史
一、丰田生产系统的建立
二、美国质量专家的影响
三、国际市场竞争
四、改善
五、石油危机
六、向日本人学习
参考文献

第二章 TPS培训
一、培训方法
二、丰田生产系统

第三章 世界范围内的日本式管理制度的应用
一、实施
二、团队与认可
三、企业文化的变化
四、统一的语言

第四章 改善项目的介绍
一、改善定义
二、改善的好处
三、改善活动的要求

第五章 引导改善的执行
一、精益顾问的角色
二、更新管理
三、倡导者的角色
四、项目协调者的角色
五、管理者的角色
第六章 改善的准备工作
第七章 如何在项目中领导团队
一、团队领导
二、团队倾向
三、团队规划

第八章 项目之后
一、庆贺
二、后续清单（30天）
三、与执行小组开会
四、与经营者的交涉
五、回顾评估表
六、不断交流

第九章 改善在单件物流、车间操作中的应用
一、精益车间的政策
二、精益车间环境中的角色

第十章 超越改善
一、工作智能管理系统
二、精益生产的类似工具
参考文献

第十一章 团队练习：Deluxe精细制造公司
一、指南
二、背景信息
三、窘境
四、联盟的问题
五、招收最好的人
六、改善的初次实施
七、改善团队的任务
八、团队任务
九、团体成绩
十、团队练习结论
附录
附录A 团队领导清单
附录B 精益术语词汇