丰田一步步走向世界制造业顶峰，称霸全球汽车行业。其根源在哪里？
　　丰田成为世界上最赚钱的制造业公司，靠的是什么？
　　在世界上成本最高、人力最贵的地方，丰田如何能生产出质量最高、价格更低的产品？
　　非常简单。只有6个字：
　　丰田前总裁张富士夫提出了丰田的5个发展方向：挑战、改善、现地现物、人性化的管理、人才培养。将人才培养视为企业发展的关键。
　　要掌握丰田生产方式，仅仅学习工具和方法是不够的，必须懂得丰田培养人才、造就忠诚员工和高技能员工的丰田文化，这是丰田生产方式的精髓所在。
　　《丰田文化：复制丰田DNA的核心关键》基于作者数十年的工作经验所积累的无数例子。作者对丰田文化有着深刻的理解，书中披露了许多独特的幕后细节，这正是学习丰田成功之道所必需的。

　　80年代我们进军全球市场的时候，并不是一味在全球市场购买设备、制造汽车，更关键的是把丰田的DNA输入到全球。丰田生产方式是一场意识革命。
　　——张富士夫丰田前总裁、丰田文化创造者
　　丰田生产方式已经不仅仅是一个管理方法，更变成了一种企业文化。
　　——张瑞敏海尔集团
　　对我们这些在丰田待了几十年的人来说，丰田文化已经变成我们的第二天性，但却是绝大多数局外人的不解之谜。坦白说，我们这些老丰田人并不善于向外人解释这种文化。我已经读过你手上拿着的这本《丰田文化》，它倒是做得很好。
　　——皮特·基顿北美丰田引擎与制造公司副总裁
　　这一生产体系适用于全球每一个行业……它将对人类社会产生深刻的影响，必将彻底改变世界。
　　——《纽约时报》

    生存时间最长的企业是那些为社会创造了独特价值的企业——不仅仅 是它们的成长或金钱，还包括其卓越品质，对他人的尊重，或者让人们快 乐的能力，一些人们称之为精神的东西。 ——管理学创始人/哲学家.查尔斯·哈代 2.1丰田破产状态的扭转：对企业文化的反思和重建 在出现危机时，当今的许多企业会采取精益措施。全球市场的快速变 化迫使各企业紧随其步伐做出相应改变。只有那些反应迅速又有技巧的企 业才能生存下来。而这与丰田有什么关系呢？有人说，丰田应付变化要容 易得多，因为他们早在第二次世界大战，公司还持续盈利之时就建立起了 持续增长的模式。问题是如果丰田也曾一度面临破产，那么丰田伟大而崇 高的原则又何以为继呢？ 在20世纪40年代，即丰田汽车公司建立不久，日本卷入第二次世界大 战之初，丰田的确经历了一次商业危机。那时日本经济萧条，很少有人买 汽车，所以丰田只能自己筹资维持公司的经营。当时银行建议丰田裁员以 削减成本或者干脆关闭工厂。但是，最终丰田汽车公司的创始人丰田喜一 郎用丰田模式控制了局势。 首先，喜一郎与员工会面，向他们解释了丰田目前的财务状况，并告 诉他们，公司为了维持下去，可能需要裁掉1500名员工。他问员工是否有 人自愿退出。在这一请求下，丰田未通过强制裁员就实现了目标。其次， 他为公司的境况承担了个人责任(虽然作为创始人和部分所有人，这一切都 在他的控制之外)并辞去了在公司的职务。他认为既然自己辜负了公司和员 工，那么他又怎能继续领导公司并从公司领取薪水呢？ 在危机中，喜一郎召开了高级管理人员会议来仔细思考公司的未来， 并制定能够深刻地塑造未来公司文化和员工的决策。他们一致同意实施以 下三项原则： (1)丰田不放弃经营，并将继续努力成长为一个成功的汽车公司，为日 本经济的发展做出积极贡献。 (2)工人和管理人员的关系应该建立在相互信任的基础上。 (3)工人和管理人员需要共同合作，致力于产品的改善，以创造共同繁 荣并维持和促进工作条件。 对此次危机做出的反应开始正式清晰地阐释了丰田模式的文化，即强 调相互信任和尊重所有与公司有关的人员，无疑丰田喜一郎的行动进一步 强化了该文化。丰田认为公司和员工之间不仅仅是金钱关系，而是一项致 力于双方长期合作、共同发展的投资，丰田的原则正是建立在这种观点之 上。因此，对丰田来说放走忠诚的员工(即使是他们同意离开)是件痛苦、 迫不得已的事，这样做代表丰田未能实现其共同成功的目标。但当裁员的 必要越来越明显时，裁员也应该以公开和相互信任的方式进行。丰田是一 个学习型组织，它能从灾难中学到深刻的教训。在喜一郎辞职后，其堂弟 丰田英二接管了公司，公司的其他领导人也通过了以下两项对未来的保证 ： (1)他们不会允许公司再次陷入被迫裁员的境地。这项保证促进了预防 性保护措施的产生，比如储备大笔现金(300亿美金)以渡过经济难关。 (2)他们将谨慎提防过快地增加全职员工，以防止在经济衰退时出现人 员大量过剩的风险。这项保证促使公司谨慎地计划雇用规模，并启用“临 时员工”制度以缓解经济波动。 对“精益”的定义，不同的人有不同的答案，但多数集中在“减少浪 费”的一套方法上。减少浪费由人来实施，而不是对人实施。精益工具需 要关注的是产品价值流以减少制造产品过程中的浪费，而不是用于对付组 织中最重要的人力价值流。因此，丰田在危机时刻意识到的是如何珍惜员 工。 2.2支持两个关键的价值流：产品和人力 2.2.1丰田文化的核心是绝不让步 丰田能连续多年很好地保持其作为一个公司的一致性，包括对其理念 和原则的坚持。它所强调的信任以及持续改善等价值都渗透到了长远理念 、发展员工、标准化、创新以及解决问题等方面。丰田是个学习型组织， 它真正地乐于鼓励员工一起致力于发现和解决问题，并使结果有益于每个 人。 丰田模式文化是公司组织基因的重要组成部分，它允许境外公司对其 进行建设性的局部改善，以防止潜在的缺陷减弱丰田模式的作用。肯塔基 州乔冶城工厂的丰田文化既不与安大略省剑桥工厂的丰田文化完全相同， 也不与印度尼西亚雅加达工厂的丰田文化相同。每个工厂在其特殊的地域 内都有其独特的文化因素，比如历史、地理位置、领导成员以及员工等。 尽管地方文化肯定会对公司分布于世界各地的分支企业产生巨大影响，但 丰田已经形成了某些核心原则，这些原则必须体现在每个丰田工厂中而不 论其位于何处。 在本章，我们将概括介绍丰田的人力系统模型，本书也是围绕其展开 的。该模型的核心是人力价值流，这也是理解丰田模式为何能取得空前成 功的基础。我们认为使丰田取得持续成功的自变量就是丰田发展员工的方 式，即鼓励员工不仅要完成工作，还要深入思考问题，投身于公司的价值 系统。P26-28

推荐序
前言：从丰田模式到丰田文化
致谢
第一篇 什么是丰田文化
第1章 丰田的生命源泉在于企业文化
1.1 为什么仅用精益和六西格玛程序是不够的
1.2 什么是文化
1.3 员工是丰田模式的核心和灵魂
1.4 文化的深层次分析
1.5 跨国文化的挑战
1.6 改变其他企业文化的挑战：一个警告
1.7 丰田是由员工组成的，员工不是完美的
小结：本书值得期待的原因
你的公司应该考虑的要点

第2章 人力系统模型
2.1 丰田破产状态的扭转：对企业文化的反思和重建
2.2 支持两个关键的价值流：产品和人力
2.3 人力系统模型
2.4 模型需要日积月累的改善
小结
你的公司应该考虑的要点

第3章 丰田模式+当地环境+目标=成功
3.1 我们的目标是什么
3.2 塑优秀员工，造优质产品
3.3 对组织的投入
3.4 创建合格的人力资源池
小结：为丰田模式文化打下基础
你的公司应该考虑的要点
本篇小结

第二篇 优秀人力价值流
第4章 吸引能干可塑的员工
4.1 选拔终身员工
4.2 在恰当的时间，以恰当的方式雇用合适数量的员工
4.3 漏斗型招聘模式：多层考察聘用少数精英
4.4 选拔：长期匹配
小结
你的公司应该考虑的要点

第5章 发展能干的员工
5.1 丰田培训员工如同培训外科医生
5.2 启动：员工定位
5.3 工作培训
5.4 在职培训
5.5 基本技能培训
5.6 标准化工作与工作分解
5.7 通过COPA确定工作必需的相关培训
5.8 丰田不同层级的培训
小结
你的公司应该考虑的要点

第6章 鼓励积极能干的员工持续改善
6.1 解决问题就是“灵丹妙药”
6.2 丰田员工都是问题解决者
6.3 研究以往问题制定初始标准
6.4 在没有责任压力的情形下实施标准并发现偏差
6.5 通过“事件型”解决问题方法防止故障蔓延
6.6 通过“设置型”解决问题改进标准
6.7 解决更广义问题以提升系统
6.8 指导、信任和训练以鼓励和发展持续改善
小结
你的公司应该考虑的要点

第7章 激发员工忠于公司、家庭和社区
7.1 忠于丰田的意义
7.2 西方社会激发忠诚面临的挑战
7.3 学习和忠诚度的深化循环
7.4 挑战团队成员成长和发展
7.5 关注家庭和社区
7.6 绿色思维方式：积极影响自然环境
7.7 通过高保持率持续培养团队成员
7.8 在日本以外的公司培养忠诚的员工
小结
你的公司应该考虑的要点
本篇小结

第三篇 人力支持程序
第8章 工作团队和解决问题团队
8.1 小组和工作团队是丰田组织结构的基本单位
8.2 丰田的组织结构：扁平化和最佳控制跨度
8.3 案例分析：工作中的团队
8.4 各种类型的解决问题团队
8.5 案例分析：工作中的解决问题团队
8.6 民族文化和团队合作
8.7 消除社会差异
小结
你的公司应该考虑的要点

第9章 清洁安全的工作场所
9.1 全面分析
9.2 工作环境：干净、光线充足、舒适的温度
9.3 人身安全程序
9.4 工厂中的心理安全
9.5 对团队成员的关爱——个人健康和安全
小结
你的公司应该考虑的要点

第10章 双向交流与可视化管理
10.1 交流是脆弱的
10.2 正式的交流渠道
10.3 非正式的交流渠道
10.4 可视化控制和A3报告交流系统
小结
你的公司应该考虑的要点

第11章 仆从领导
11.1 建立文化的领导者
11.2 仆从领导
11.3 体贴的领导者遵循丰田模式的价值观
11.4 丰田如何选择和培养领导
小结：两个世界的精华
你的公司应该考虑的要点
本篇小结

第四篇 组织的支持程序
第12章 稳定的雇用关系承诺及保障
12.1 建立长期合作关系还是雇用临时工
12.2 稳定的雇用关系取决于灵活的劳动力政策
12.3 应对市场起伏的计划
12.4 劳动力管理中的波动
12.5 全球范围内的整合
小结
你的公司应该考虑的要点

第13章 公平一致的人力资源政策和实践
13.1 什么是公平
13.2 信任经济与商品经济
13.3 人力资源的宗旨是公平一致
13.4 重大问题导致人力资源系统的重组
13.5 是否需要工会代表员工利益
小结
你的公司应该考虑的要点

第14章 缓慢提升与奖励团队成员
14.1 你的评价是什么
14.2 丰田在日本的奖励和表扬系统
14.3 整体奖励和表扬的方式
14.4 东西方奖励和表扬方式的对比
14.5 丰田美国工厂融合与平衡两种奖励和表扬系统
14.6 东西方在绩效管理方面的共同点
14.7 谨慎模仿丰田变革奖励系统
你的公司应该考虑的要点

第15章 方针管理与现场能力育成系统
15.1 方针系统使文化投资获得回报
15.2 方针管理及其与现场能力育成系统的关系
15.3 丰田一年期的方针管理
15.4 PDCA阶段
15.5 丰田的方针管理
15.6 关于方针管理的问题及解答
15.7 不要草率地进行方针管理
你的公司应该考虑的关键点
本篇小结

第五篇 向丰田学习精益文化的发展
第16章 在丰田汽车销售公司提升丰田文化
16.1 经历50年风雨的丰田汽车销售公司
16.2 在丰田学院传授精益思想
16.3 将持续改善引入TMS的财务部门
16.4 丰田汽车销售公司精益吗
你的公司应该考虑的关键点

第17章 凌志和赛恩的故事
17.1 超越持续改善，实施战略创新
17.2 凌志模式——精益的客户服务
17.3 使赛恩吸引年轻人加入消费者价值流
小结

第18章 建立培养优秀员工的企业文化，实现长期共同繁荣
18.1 精益改造：减少浪费的工具还是文化变革
18.2 在传统西方管理模式下建立优秀人力价值流所面临的挑战
18.3 组织改造的不同方法
18.4 丰田的组织和文化变革
18.5 改造过程的阶段
小结
你的公司应该考虑的要点
参考文献
译者后记