第二章 由“破坏”开始步入调整优化之路
1. 沙滩建筑靠不住
盲目的“桃太郎计划”
20世纪80年代末，整个日本处在泡沫漩涡的中心。为了摆脱困境，同和开始筹划《十年重建计划》，也叫“桃太郎计划”。
当时我并没能有幸参与这项计划的制订，在后面我会做出解释。当时我的职务是人事科长，负责人员配置。由于我的想法另类，所以把我从计划小组中“请”了出来。
这个计划实际上起源于某家大型咨询公司的策划，是一个脱离市场需求的销售额翻番计划。日本有个桃太郎的故事，是讲桃子顺着河水从上游漂下，边漂边长大。该计划声称同和的上游采矿冶炼业前景不佳，可以重点发展金属加工等下游产业。
乍一看好像有道理，但仔细分析，计划的制订者对下游产业根本不了解，全凭着超群的“特异功能”制造计划。文中不乏密密匝匝的论据，然而却是彻头彻尾的官僚主义“精英”的空谈。计划出台后，公司上下精神亢奋，竭尽全力地投入了梦想计划的实施中。
然而实际情况却是，念着“多元化”的时髦“经”，荒不择路地投资并购。结果，只空降了一些与主业无益的投资，比如像获得东北地区百事可乐销售代理权之类的项目。然而，实实在在的销售利润可不是幻想出来的。
计划导致的直接结果是，20世纪90年代初，公司资产飙增。因为不是专业化投资，不仅增加了银行贷款，公司的主营业务也未能如愿。而这项失败的计划只能作为教科书的案例可供借鉴。
无疑，这项计划是决策者在绝境求生的急切心态下进行的无奈尝试。计划的制订不论从战略上还是战术上，都显得过于粗糙。特别是，没有听取少数反对派的声音。排除异己的工作方式，往往造成重大的工作失误。
发现计划中的问题时，已经到了90年代的中后期。整整几年的时间，这项奇怪的计划竟然得到了全面推行的优厚待遇。这件事充分暴露出企业盲目、陈腐、封闭的病态特征。
计划带来的问题还有很多，诸如设备过多、负债过度、人员过剩。谁都看得出来，企业需要动大手术。部分员工开始不安地谈论起止步不前的“桃太郎计划”。
利润来自削减资产
同和的经营者为什么直到20世纪90年代后期才意识到事态的严重性呢？
通过图3可以清楚地看到，进入90年代后，同和的资产及有息负债越来越多，公司里找不出像样的利润。
图3反映的经营利润截至1993年一直呈下滑态势，1994年至1997年有过反弹。尽管整个90年代同和还有财务盈余，但产业并没有盈利，那么财务盈余来自何处呢？
肯定不是篡改报表得来的。图中的数据是根据会计准则算出的，没有一丁点儿虚假。应该是管理层绞尽脑汁，财务部门东拼西凑的结果。
像同和这样历史悠久的企业，有一些土地、股票之类的账面资产，尽管价格不高，变现后也是些钱。
为了解同和的经营，我分析了1982—1996年的损益表。结果告诉我，公司所有项目的经营利润总计是400亿日元；而同期土地和股票的变现也纳人了销售利润，金额也有400亿日元。所谓的经营利润原来是资产变现，就是说，18年里，公司的主营产业根本没盈利。
还不止这些，结构调整的成本投入约700亿日元，作为特别亏损已记录在簿；而资产收益作为特别收益则对冲了特别亏损。
那段日子的同和，像一个落魄的贵族，明明是穷困潦倒，却要为面子偷偷地变卖家当。而作为公司高管，在困境下，理应面对现实，拿出对策，反倒玩儿起偷梁换柱的把戏，可见，深层体制问题不少。
时间到了1996年和1997年，赶上了地价上涨，才见到了经营利润。但这并非机制和实力的提升，只是好运撞怀而已。
但是好运不常有，正如人们所料，1998年地价趋稳，公司的经营利润也一并滑入了谷底。那一刻，我终于看到了公司迫切需要的彻底的改革时机就在眼前。
万幸的是，当时的我，已经可以把握分析公司整个经营状况了，已经成为有影响力的握着经营权的常务副总经理。
员工们被蒙在鼓里
而同和的一线员工又是怎样看待公司经营状况的呢？
从状态上看，员工们对实际情况一无所知。通过财务结算“红皮书”的数据可以看出管理层如何绞尽脑汁的情形。不过很遗憾，这种情形只有能够看到“红皮书”的人才知道，除了特别敏感的部分员工外，大多数员工不知情。
说句题外话，那时我还年轻，曾与主管因工作而争吵，主管气愤之余丢出“红皮书”让我看，反复命令我“绝不能复印，也不许给人看”，我应了下来。但还是悄悄地复印下来了留作自己的学习资料。信息封锁是公司的潜规则。员工们只管埋头做事，掌舵是上面的活儿。公司的薪水有“日薪”和“月薪”之分，不同的分配方式表明了身份的差异。这些体制特征实则是企业的病源。
然而就是这样一种体制却在一定程度上很奏效，因为不易产生人心惶惶的危机感。业务调整仅限于矿山，账面上看也还有利润。员工的工资奖金也都过得去，干好派下来的活儿，工资还会涨一点。该纳的税也都纳了，国家的贡献也做了，总之都还说得过去。
日本有“钢铁立国”之说，我们同和则豪称“有色金属立国”。一切看似一帆风顺，同和的主营产业务风度犹存。此时同和的员工，有谁还会想到自己日复一日的辛劳，实际上并没有收益呢？
年亏百亿（日）元，稳过三十年
同和的接待活动一直是出手大方，外部接待自然不能小视，问题是公司内部的接待也是不得了。由于企业重视内部各职能部门的协作关系，所以，员工之间的互相招待由公司埋单似乎合情合理。
而员工们三五成群地结伴饮酒，第一家、第二家、第三家，甚至整个夜晚鱼贯在银座的一座又一座酒吧里，然后再“打的”回家就OK了，个人当然掏不起腰包，全都记在了公司的账上。还有更高端的接待，与论坛、会议打包消费的高尔夫球会；总公司下派新任领导时，以考察为名的高尔夫俱乐部旅行，统统由公司出钱。尽管不是全体员工都如此，但是有相当数量的员工享此厚待。所以，在审批消费支出时，相关人员都保持沉默。可见病根相当之深。
当然，这等事情在目前的同和已经不复存在。但是想到这种病态在公司持续多年仍然令人痛惜不已。
一块儿喝酒的通常是秉性投缘儿的几个人，也是职位相当或年龄相仿的“哥儿们”聚会。席间自然少不了道听途说、断章取义的酒话，然而这些“酒话”一旦在公司传播开来，便可以在更大范围内强化其影响。
前面所说的“桃太郎计划”，就是在这样的氛围里被渲染成色的。
公司的内部接待被默许是有缘由的。泡沫经济时期，日本的地价和股票飞涨，公司资产随之膨胀，大约有3000亿日元的价值。粗略计算，公司就算每年亏空100亿日元也能维系30年，即使遇到通货膨胀，变卖资产就可以补足逆差。“太平盛世，用不着在意接待费这点儿小钱。员工福利嘛，就算是用公款喝了几次酒也用不着凶巴巴的。”
这一时期，日本的许多公司多少都有类似的情形。由于资产数量较大，所以，同和受益更多。在这样的条件下，压根儿谈不上危机感。然而，说到底，光鲜靓丽的外表，包裹的不过是一副脆弱的机体。直至泡沫破裂，仍有不少员工没能从梦境中醒来。
另类荣誉——“窄和”
公司里的“小团体”（还谈不上足够紧密）有时会插手人事，比如常常发出“请给我的下属升职”、“某某想调到我们部门，请帮忙”之类的“请求”。人事部被指挥得团团转。其实，人事部本身也是自成体系的，为了避免麻烦，即使是对非重量级人物的请求，也会照办不误。
在这样的工作氛围下，我作为人事科长有些另类。那时我30岁出头，各路“老大”会命令我做各种调动，多数情况下，我是左耳进，右耳出。因为我生就厌恶拉帮结派，所以，更不认可现役“团体”的“权益”。总而言之，没商量，不客气。不过，有些要求我还是照办了。我有我的判断标准。
当时的同和并不认同多元文化的互补性，甚至觉得不合群就是添乱。在同一个公司卵翼下的寄生群体中，有人唱反调，就是坏了规矩。一贯顺从的人事部不再听话了，“老大”们自然感到特权不保，有失体面。
因为这个，他们给我取了一个绰号叫“窄和”（semakazu）。因为我的名字叫“广和”（hirokazu），所以，窄和的意思就是“那家伙不近人情，不但不‘广’，反而很‘窄”’的意思。本来嘛，该受排斥的是那些吃公司软饭的人，但在这样的企业文化氛围里，我倒成了不谙世事的异类。不过，我自己觉得“semakazu”这个名字起得很贴切。
幸运的是，公司里也有我的同类。人数不多，但他们很是自重，令人敬而生畏。
正是我们这伙“另类族”后来成为了同和的领导核心，但发挥作用还是很长时间以后的事。在后来的公司改革中，其中的骨干成员，都是我的支持者。
与IT企业的差距令人汗颜
靠变卖资产过日子当然好景不长，没有获利机制，公司就没有未来。
20世纪90年代中期，我从人事部长晋升为公司经理，兼任新拓业务部部长。新业务与半导体相关，我的职责是经营公司主营业务以外的“桃太郎计划”所憧憬的那份“家当”。从当时的现状看，盲目投资导致了沉重的负债，甭说利润了，眼见着亏损额滚雪球似地长。真是自酿苦果，四面楚歌。
由于要兜售那些产品，所以，我们开始与日本的IT品牌企业合作促销。然而这是同和完全陌生的一个领域。
通过与这些企业的多方接触，我感到了企业文化的强烈反差，可以说令人瞠目。与同和的旧体制相比，人家所处的位置是对面的那一端。当时那些IT企业已经基本脱离了泡沫的阴影，就算心有余悸，也是在调整战略，积极拓展新的市场了。
我对IT公司对项目负责人的大胆授权感慨不已，他们的决策速度快得惊人。有一次，某公司一位30岁上下的小组长级别的管理者，直接向我们提出了2亿日元的投资邀请，并要求我“在1周之内予以答复”。像这种大项目，同和公司不可能做出快速反应。一般情况下，要完成l亿日元以下的项目，也要1～2个月才能有结果。果真，这个交易在一周后被同和拒绝了。
通过这件事，我深刻体会到，人家的公司正在以市场为核心展开行动，大胆授权，速度优先。而这，却只是人家万千气象中的一幅而已。
展开
