《美的制造》主要讲述了：美的40年的发展。美的是我国乡镇企业的代表，也是中国制造业的排头兵，它的历史可以追溯到1968年，比我国改革开放的历史还要长。40年来它从一个由23个村民集资5000元成立的生产互助小组，发展成为一个拥有员工几万人，年销售额近1000亿的大型集团，是我国第二大家电集团，仅次于海尔。
    美的的一贯风格是低调务实，深水静流，一步一个脚印，40年来保持着高速的发展，这不能不说是一个奇迹。美的不喜欢张扬，但在企业制度的革新上却处处领先，股份制改革、事业部制、MBO，再到职业经理人制，都可以感受到美的在不断的求新求变中发展壮大，从中国走向世界，为“中国制造”向“中国创造”做着不懈的努力。

    第一章 美的诞生
    七、提前就位的制度变革
    如果说美的历史的前半段中，何享健以及他精准的商业直觉为美的的快速发展提供了保障，那么在美的近十几年里，他逐渐淡出前台，自愿退居幕后，让职业经理人成为美的经营管理中的中坚力量。
    从几位村民发起的自助小组，到横跨多产业、规模达到数百亿规模的现代化企业，美的却很少出现大的振荡和失控状态，一直保持稳健的发展态势，在稳健成长的背后，不可不谈美的几次意义重大的制度变革。
    回顾一下美的40年的发展史，不难发现这家很少进入管理学术研究视野的公司，竟然是多项现代企业制度的中国首创者。1992年美的进行股份制改造，1993年成为中国第一家由乡镇企业改组而成的上市公司；1997年推动事业部制改造；2001年进行公司高层经理人股权收购（MBO），完成了产权和分配机制改革的大转变。这些企业制度都极富超前的战略发展眼光，由于热衷于各种组织制度建设，何享健因此在美的内部得了一个“机制派”的外号。
    但何享健并不是一个喜欢追赶潮流的人，美的每次尝试一项新制度，都不是出于领导潮流的炫耀，而是出于企业实际发展的需要。
    当美的进入发展的快车道以后，不断寻找美的各项能力中的短板，为企业下一步发展做铺垫，就成了为人谨慎、思维缜密的何享健所关注的重点之一。
    1989年，美的迅猛发展，一切似乎都很完美，但何享健却敏锐地觉察到，按照这样的趋势，美的创业元老们经验和能力即将不足以支持企业的发展，于是开始展开人才储备计划，美的少帅方洪波也正是这个时期来到美的的。这一计划为1997年美的第一次出现企业经营危机时，推行事业部制和建立职业经理人团队提供了有力的人才保证。
    1992年改制成功让美的获得飞速成长，美的空调在全国销售进入前三位。然而到了1996年，美的却陷入了困境，经营业绩首次出现大幅下滑，空调销售排名下跌到第七位。
    面对困境，何享健果断从GE引进事业部制，将各个业务部门变成独立核算但受集团管控的利润中心，每个事业部得到更多自主经营的空间。1997年，美的空调事业部、风扇事业部先后成立；2002年，家庭电器事业部一拆为四，成立电饭煲、微波炉、电风扇和饮水机事业部，美的事业部数目增至9个，其后又时有调整。各事业部设立了市场、计划、服务、财务、经营管理等五大模块，形成了以市场为导向的组织架构。事业部制的建立使美的集团总部从日常管理中摆脱了出来，主要精力集中在总体战略决策、人事以及市场协调等方面。授权从集团的顶端开始，何享健开明地表示：放了权，等于自己解放了自己，何乐而不为？
    很快，事业部制就显现出显著成效，1998年，美的空调产销100多万台，增长80%；风扇产销1000多万台，高居全球销量榜首；电饭煲产销也稳坐行业头把交椅。
    但是到了2000年，新的问题又出现了，美的经过多年的高速增长，各个事业部规模不断增大，美的出现了大企业的各种弊端，主要表现为过分追求规模、急功近利、机构臃肿、效率下降、管理不到位等等，这些问题影响了企业的进一步发展。
    在内部讨论会议上，何享健表示，美的的问题并不是“大企业病”，而是“小企业病”，问题并不出在事业部制度上，而是出在对事业部制度的执行不彻底、有误解。从2000年下半年开始，美的提出转变经营模式，将事业部制推向深化，确定以利润最大化、投资创造最大价值为企业的根本目标。美的集团发动员工寻找企业存在的不足。经过充分查找病源后，何享健提出要主动进行四个调整，包括管理结构调整、经营结构调整、市场结构调整和区域结构调整。他认为美的不能无限地扩大，而要有目的、有步骤、有方向地扩大。不能过分追求增长率、市场占有率和市场排位，要追求利润。
    对于管理结构，美的进行了机构调整，将美的股份公司本部精简为行政管理部、财务部、投资企划部、法务审计部和市场部五块，人员精简了1/4。在职能部门中，只保留总裁、业务部长、业务经理、办事员这几个层次，减少了两个层次。
    为了寻求长期发展与短期利益、协同效应与灵活管理的平衡，美的将大小家电“分治”，大家电部分组建成为制冷集团，由方洪波担任总经理，将原本属于上市公司美的电器的小家电业务剥离出来归人日用家电集团，由张河川担任总裁。
    现在，美的各项业务的日常经营事务和权力基本都交由职业经理人负责，对企业高层管理者最核心的考核指标是：利润、销售规模增长和费用控制。何享健虽然仍会时刻监控企业的发展情况，就潜在问题提出针对性建议，例如要求事业部“控制好项目投放，对新上项目严格考核，保证不失败一个项目，不允许一个产品亏本，尤其不能跟风，一哄而上”。但是，在美的内部的决策流程中，两套决策闭环系统发挥着重要的功能。战略闭环系统，从战略规划制定，到实施、监控、结果评审是一个闭环体系，这样就能够保证整个企业的经营是一个动态的调整过程，也是一个平衡的过程。投资闭环系统也是如此，从项目的选定、调研、编制、建设、投资过程实施，然后到实施之后的运行、监控、运行结果的评审。
    美的依靠这两套闭环系统和日渐成熟的机制，与何享健的商业直觉默契配合，保证在宏观的战略操作和投资、管理方面稳健发展。坚信机制的弱化比一个亿的投资失误还致命的何享健，通过持续不断地从机制、组织模式以及资本关系方面进行调整，使美的总在挑战来临之前就已经做好了相应准备。

第一章 美的诞生
一、从生产塑料瓶盖开始
二、不打无准备的仗
三、规模发展（1992～1997）
四、分权经营（1998～2008）
五、美的继续推进四个调整
六、美的式扩张
七、提前就位的制度变革
八、美的40年的发展足迹
链接：美的集团概况

第二章 品质管理
一、品质是企业的竞争核心
二、品牌来源于品质
三、六西格玛成就美的成本效率品质
四、质量是美的的未来

第三章 渠道建设
一、美的渠道变革
二、小家电渠道的建设
三、美的营销策略
四、打造全球白电新霸主
链接：格力渠道联营体的建设

第四章 企业管理
一、美的机制
二、“宁可走慢一两步，不能走错半步”
三、“集团军”和美的控股
四、内部企业家
五、市值管理时代
六、美的推动全球化战略

第五章 品牌管理
一、不断求新求变
二、差异化策略突出品牌
三、OEM开拓国际市场
链接1：美的集团人才科技月12年回顾
链接2：美的千万巨资重奖科技功臣
链接5：家电行业典型品牌战略透视

第六章 企业文化
一、美的的发展脚步
二、美的企业组织形式
三、以党员为核心打造国际化团队
四、战略、信用、创新
五、对自己说不
链接1：美的企业文化纲领
链接2：“我心中的美的”大型企业文化调查问卷

第七章 企业社会责任
一、始终不忘社会责任
二、社会责任带来良好美誉度
三、非一般的慈善营销
四、美的集团捐赠情况
链接：广东美的电器股份有限公司
2007年度社会责任报告

第八章 团队管理
一、推行事业部制，解放生产力
二、进行管理层收购
三、精简机构，增强调控
四、大刀阔斧调整结构
五、家族传承还是经理人治理
六、美的总裁方洪波

第九章 人才管理
一、美的的用人之道
二、职业经理人打天下
三、美的人才使用法则
四、美的变革的用人之道
链接1：美的人才
链接2：美的集团人才培养与人才梯队建设管理办法
后记