重视操作，解决困惑，班组长领导技能提升手册
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班组是企业目标与决策实现的阵地，作为“兵头将尾”，班组长的重要作用不言而喻。你知道你是哪种类型的班组长吗？优秀的班组长需要掌握哪些素质与技能？如何解决班组管理中经常出现的棘手问题？班组长和班组成员到底应保持怎样的一种关系？如果你在某些方面还存在困扰，那么《如何当好班组长(新版)》的内容会对你有所帮助。
《如何当好班组长(新版)》没有枯燥的理论说教，只有对班组管理实践的操作指导，非常适合企业基层管理人员培训使用。
第三章 如何做计划
如何做好计划
小看板
做计划的原则：本着增收与节支的原则，保质保量地完成任务。
做计划的基本程序：先谋后断，反对无谋而断、先断后谋。
在实践中，我们发现有的基层管理人员“胸有无数点子，情况不明却胆子大”，这些都属于工作没有计划。无论哪一级的管理者都应做好计划，尤其是班组长，在一线操作，更应有详细、周密的计划才行。做计划的基本程序具体包括：
调查研究，发现问题
小看板
彼得·德鲁克指出，问题要分清楚是常见的还是偶发的，常见的要提到政策的水平上处理，偶发的具体情况具体处理。
班组长在制订工作计划之前要对自己的工作、内外环境进行详细的调查研究，找出问题所在。这里讲的问题是广义的概念，例如也了差错称为问题，为自己制定更高的奋斗目标称为问题，上级给你下达了新的指标，也称为问题，在此，问题是个中性词。
弄清楚问题的性质
对于问题首先要弄清楚问题的性质，看看这一问题是常见问题，还是纯属个案。如果是常见问题，就应做出规律性的解释并用相应的政策来解决。如果纯属个案就应具体情况具体处理。此外，还要注意有些事情属于常见问题的首次出现，有些事情过去没有遇到，因此在规章制度中没有，现在第一次出现，以后可能还会重复地出现，此时就应对计划、规章制度进行重新修订。
查找影响问题的主要原因
这一步骤称为为本部门进行诊断并确诊的过程。如果条件不具备，那么计划的标准可以适当地定得更切合实际一些，不要操之过急，否则欲速则不达。
决定事物性质的是主要矛盾，主要矛盾一旦解决，其他矛盾就都会迎刃而解。例如最近一段时间的客户投诉比较多，究竟是什么原因造成的？通过调查发现有以下原因：第一，客户比较刁难；第二，新员工多，需要培训；第三，两个部门之间缺乏协调和沟通；第四，领导重视不够；第五，整体需要管理培训。此时就需要通过排除法，在众多的原因中找出最主要的原因，这个最主要的原因决定着事物的性质。
前言
自我检测
第一部分 班组长的使命与职责
第一章 班组长在企业管理中的定位
班组长的地位
班组长的使命
班组长的重要作用
班组长的职责
第二章 班组长的现状和基本标准
班组长的管理水平现状
角色认知
成就动机
技能要求
第二部分 班组长如何履行职责
第三章 如何做计划
如何做好计划
计划的实施
第四章 如何组织生产（上）
岗位之间的接口处理
如何执行规章制度
第五章 如何组织生产（中）
如何决断
如何用人
第六章 如何组织生产（下）
如何协调
有效监督与控制
如何对待非正式的小群体
第三部分 如何提高管理和领导水平
第七章 班组长的权力和管理原则
什么是管理
班组长的权力
第八章 权变管理理论(上)
权变管理的核心概念
菲德勒图
领导方式与下级成熟度关系图
第九章 权变管理理论(下)
领导者成熟度和下级成熟度的关系图
管理方格图
第十章 激励理论的运用
激励理论的分类
满意理论
双因素理论
期望理论
第十一章 管理者的挫折管理
面对挫折的一般表现
你的形象轮廓
第十二章 班组长的心理素质
不同风格的人在压力下的不同反应
提高情商的方法
参考答案
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