第一章 班组组织建设——构建卓越班组健康发展平台
企业是棵树，班组是枝干；企业千条线，班组一针穿。班组组织建设是班组建设的根基。班组组织结构的设置是否完备、有效，决定着班组管理职能是否健全、班组管理水平是否先进，进而影响到企业的成长与发展。
第一节 卓越班组组织建设的成功模式
建设“圆桌式”班组组织结构，强化班组管理各项职能保障。
在很多企业，经常有班组长抱怨工作任务重、压力大，班组成员不配合、有抵触和对抗情绪。这是因为，传统的班组通常由班组长一人承担班组管理的全部职能，班组长能力素质的差异性又会导致很多管理职能无法真正实现。只有健全班组各级组织，建设基于不同管理职能的专项管理小组，才能实现班组管理职能的明晰和完善，使整个班组的工作有条不紊，秩序井然。
D公司是一家处在快速成长期的工业制品企业。短短几年间，随着业务量的数倍增长，人员从几十人增加到了数百人。
该公司一直采用单一的集权管理模式，组织架构采用直线职能型，即以总经理为最高责任人，下设行政、人事、技术、生产、销售、财务等各职能科室。一线下设机加工和成品两个生产车间。
以前，该公司任务简单、产品单一，加之人员少，管理上几乎没出现过什么大问题。而现在，企业日益发展壮大，问题接二连三发生，管理异常混乱。生产一线的工作部署和市场部门的订单需求经常发生冲突。而且，一线的突发问题也经常得不到妥善解决，导致企业生产效能低下，大量的订单被延迟。员工不得不经常加班加点，士气低落。
这种情况严重制约了D公司的发展。于是，管理层决定重金聘请国内知名的咨询公司来帮忙解决。
专家在调研中发现，导致D公司问题频发的最大因素是现行的组织架构，以及该架构下过度刚性的管理模式。
在专家的指导下，该公司以市场订单的快速响应为核心。果断调整组织结构，取消原来的生产车间设置，设立多个接任务划分的一线班组，班组长直接对生产部长负责。
同时，班组内部依照人员的特长设立各管理小组，对于工作中常规的问题和事件，将原来的层层上报、被动等待，变为各小组各尽其责，主动抽调相关人员自行解决。
管理模式上，给予一线班组相应的自主权。在人员培训、设备维护上则加大投入，鼓励班组自行开展各种培训、竞赛活动，激发一线员工的活力。
几个月后，该公司的生产效能大大提升，加班抢任务的现象明显减少，各班组相对原来杂乱的大车间有了很大的改善，人员也明显焕发了活力。
上文中D公司暴露出的问题，在中国的中小企业中比比皆是。企业组织结构的严重僵化和组织建设的落后，使得中小企业的发展遭遇重重阻碍。
特别是企业基层的组织建设，在中国80％的企业里不被重视，甚至缺失，由此引发了大量的问题：
战略和组织严重脱节，企业的战略很难在基层组织体现并执行到位；
管理层级多，信息传达慢，导致基层对市场信息反应滞后；
基层工作忙乱无序，问题频发；
基层部门权责不清，工作中扯皮、推诿、等待现象频发；
企业对基层管理过死，使其缺乏自主性；
人员士气低落，缺乏积极性，工作效能低下；
企业基层暴露出来的一个个问题，如河堤上的重重蚁穴，成为企业发展中的隐患。基层班组管理看似简单，却涵盖了管理的全部职能：计划、组织、指挥、协调和控制。每一项职能都体现在班组的具体工作中，包括任务管理、工作管理、现场管理、质量管理、安全管理、人员管理和绩效管理等。
管理上任何的疏漏都有可能造成服务缺失、订单延误或质量隐患，反馈到市场上，就有可能造成企业经济效益的损失。而企业的基层组织建设就是要以基层班组为核心，确立适合于企业发展的班组组织结构和权责体系，再进行人员配置以形成高效、有序、责权明晰的组织单元。
在班组内部依据班组的工作分配可以组建不同的组织，依据班组管理职能的不同侧重，也可以组建不同的专项管理组织。班组内部的小团队可以称为组织，班组内的小组也可以称为组织，如研发团队、学习小组等。只要拥有共同的目标，建立了共同的制度公约，成员之间形成合理权责分配的群体，都可以称为组织。
组织建设是企业应对变革的必然要求，在当代市场经济的新形势下，传统的企业组织结构应该向适应时代要求的新型管理模式转变。
一、传统金字塔式结构的三大弊端
传统的企业组织结构多为金字塔式，强调从上到下的直线管理，信息多纵向传达，少横向传递。体现在班组工作中就是一味服从式、统治式地执行任务，缺少班组的自主性管理和运营。班组长只负责上情下达和发号施令。这种组织结构及管理模式很长时间内曾经在中国企业特别是广大制造企业占统治地位。
在企业发展初期，规模较小、人员较少，实物管理中产生的信息量少，对于信息传递的过程没有过高要求，企业对人的创新性要求也较低。为确保企业发展初期执行力高、行动统一化和团体化，这种结构尚能适用。但是，随着知识经济对企业的影响，企业发展壮大，信息放量倍增，班组内外部的横向沟通日益增多。企业为应对竞争，需要班组能够发挥更大的能动性和创造性。在这种情况下，原有的金字塔式组织结构显露出越来越多的弊端。
传统组织结构的弊端主要有如下几点：
第一，管理结构上的多层级，不但影响着信息的传递速度，还加重了信息的衰减。表现在企业实际工作中，就是生产一线对于市场需求信息反应迟缓，缺乏快速应对和支持。有的企业曾经因为一个项目的层层审批，而错过了最佳的市场机遇。班组申请设备保养也因为各级层层报批的环节而延迟，导致该设备无法应用，影响了生产效率。
第二，严格的管理层级，严重制约着员工的积极性和创造性，导致士气低落，缺乏工作热情和干劲。被动执行还容易滋生行为惰性和思维惰性。一线班组在被动执行的过程中，往往不必为执行结果负责，在这种管理模式下，员工面对问题只有淡漠和熟视无睹，毫无责任心可言。只会发号施令的班组长，永远是班组里最累的那个人，因为他难以带出一个积极主动、协同作战的团队。
第三，单一组织结构下的班组，缺乏顺畅的内部协作和外部沟通，班组内没有形成和谐、融洽的氛围，班员之间缺乏互动、互助，大多只是基于本岗位“单打独斗”。长此以往，一线员工的胜任素质能力少有提升，很难适应企业快速发展的需要。
二、建立班组圆桌式组织结构
新形势下，企业要发展壮大，必须调整组织结构。就企业基层班组而言，原有的以班组长为核心、被动管理的班组组织形态已不能适应企业的发展要求，原有的因被动执行、自上而下的刚性管理而造成的对人潜能的压制、效能低下的现状，必然被消除管理层级、倡导以人为本的自主管理为主导的“圆桌式”组织结构和管理运作所取代！
亚瑟王是英格兰一位神话般的传奇人物。传说，他带领勇猛善战的圆桌骑士统一了不列颠群岛，成为后世敬仰的英雄。
亚瑟王的影响力从何而来？圆桌骑士的战斗力又从何而来？
皆因一个圆桌的威力。据说，亚瑟王拥有一个可同时供百人就座的巨型圆桌，人们坐在圆桌边没有主次之分。亚瑟王经常和他的骑士们围坐桌旁，这个圆桌使得他不必高高在上发号施令，所有的人都团结一心，亲如手足。
圆桌，拉近了亚瑟王和下属的距离，增进了部属之间的协作，提供了直接的沟通，也消除了层级之分，赢得了忠诚。这就是圆桌的魅力。
“亚瑟王的圆桌”给了我们协作、沟通和组织结构方面的诸多启示。削弱管理的层级界限，发动每一个人参与管理，给予每一个人发言权，面对面沟通，减少信息的衰减和遗漏。这种新型组织所产生的力量成就了亚瑟王统一的梦想。
今天，亚瑟王的圆桌已经被普遍借鉴和应用。圆桌式会议、圆桌式教学、圆桌式庭审等，其核心都是消除人与人之间的层级之分，给予人充分的尊重。在现代企业的班组建设中，“圆桌”已经成为现代组织人本管理的体现。圆桌提供给班组组织建设可供借鉴的方法就是在班组内部消除管理层级，建立一种人人管理、人人平等的组织形态，强调基于岗：位职责的全员参与和全员管理，通过强化班组内部的协作和沟通，激发每一个人的活力和创造力。
三、班组圆桌式组织结构的四大特征
圆桌式班组组织结构下的班组管理具有如下特征：
1.“人人有责”取代班组长“一人负责”
现代班组要成为企业生机和活力的源泉，人是核心的主导因素。如何最大化地激发人的聪明才智？首先要充分尊重人、信任人、激活人和发掘人。
圆桌式组织结构及其管理模式，改变了原有班组长与班组成员之间的上下级角色，赋予每一个员工参与班组管理的权利，班组长不再是指令的下达者和监督者，不再事无巨细，样样都管，而是充分地授权给班员，由班组内的各管理小组民主决策、指导并落实。
班组长的角色转变成为辅导者、教练、顾问、支持者和推动者，班员被赋予更多的权利、更大的灵活性和更广阔的行为空间，人人都是班组的管理者，人人都承担班组管理的义务和责任。
展开
