高新技术市场营销，与地球上任何事情一样，都是由进化力量塑造的。你的使命还是那样的：创新或死亡。
　　在30年里。我们亲历了计算机行业发展成为超过1万亿美元的产业，并且深入到我们生活的方方面面。在如此短暂的时间里这些变化都是怎么发生的？
　　这种市场发展现象，本书称之为风暴，特指在一定的高速发展时期，市场保持三位数的增长率，新产品以燎原之势蔓延开来。
　　市场发展的风暴阶段植根于技术应用的生命周期之中，在生命周期的开始阶段，很少有人采取行动，导致整个实用主义群体畏缩不前，造成了市场“鸿沟”。与此相反，如果已经赢得足够的顾客，从众效应会带来大量跟风，产生风暴。
　　根据本书提供的模式，你完全可以抓住技术生命周期带来的无穷的创新机会和市场机会。

　　第一部分 超级成长市场的发展
　　第1章 绿野仙踪
　　征《绿野仙踪》一书的开头部分，女主人公多萝西和她的小狗托托被风暴从世俗的堪萨斯州翻到了奥兹国这个充满神奇的土地上。我们同样可以在证券交易所里经常看到这种奇迹般的场景。
　　再看看下面的例子：
　　（1）康柏计算机公司在近几年内已经超过IBM成为以英特尔芯片为基础的电脑市场上的首选产品。这个公司在不到两年的时间里从零发展到拥有100亿美元资产的企业。
　　（2）同样康诺外部设备有限公司（Conner Peripherals）是一个磁盘驱动储存器制造商，它向康柏和其他竞争者提供便宜的温切斯特（Winchester）硬盘，在促使这些公司高速发展的同时也使自己获得较快的发展。
　　（3）从1977～1982年这6年多时间里，Atari公司的家庭游戏软件销售量每年都翻一番，使其盈利从5000万美元增长到16亿美元。
　　（4）在20世纪80年代中期，Mentor Graphics公司的利润从200万美元增长至U2500万美元，又从25007j-美元增长到8500万美元，接着又增长到1．35亿美元，最后达到了2亿美元。
　　（5）在20世纪80年代这10年里，甲骨文公司的年复合增长率为100％。
　　（6）最近思科系统公司和HBay Networks成为拥有10亿美元资产的公司。它们已在网络路由器和网络集线器市场上成为领先者。可在几年前人们才刚刚听说路由器和网络集线器这类产品。
　　（7）1987～1992年索尼公司销售了它第一批的1000万台CD-ROM，7个月后又销售了第二批1000万台；5个月后，又生产了第三批1000万台CD—ROM。
　　（8）1994年惠普公司的打印机营业额高达100亿美元。大约在10年前它销售了第一台打印机。
　　（9）最后，微软公司在不到15年的时间里从使用Basic语言的软件公司发展成为世界上最富有、最强大的软件公司。
　　这些都是非连续性创新所产生的市场力量，人们称之为产品更新。而这种更新始于新产品的出现，它融合了突破性技术并能够带来很多收益。很快人们将之视为当前产品的天然替代品，并期望它能够赢得早期使用者和有远见者。但是市场的保守势力会抵制这些新产品，他们宁愿因循守旧而不求变革。虽然有不少介绍新产品的报道，但是很长时间内并未产生经济效益。其实有的新产品根本就没有被接受，却成了企业家们茶余饭后的话题。如20世纪80年代的人工智能技术和90年代初的光笔计算机技术都是这样的下场。但是在很多情形下，如果性价比持续失衡，那么市场就会出现变革。整个市场的注意力就会从旧产品转向新产品。
　　新产品对市场的不断冲击，导致市场供不应求。社会基础要想跟上时代步伐，就必须标准化和国际化。因此在弃旧迎新的过程中，市场希望这种转换完成得越快越好。因此，人们对新产品的需求猛增，产品供不应求，企业因此也就发展迅猛并获得几十亿美元的盈利。

译者序
前言
致谢
导言1
第一部分  超级成长市场的发展
第1章  绿野仙踪10
1.1  我们不在堪萨斯13
1.2  风暴市场地图15

第2章  跨越鸿沟及之后18
2.1  技术采用生命周期18
2.2  鸿沟简介22
2.3  跨越鸿沟24
2.4  案例25
2.5  跨越鸿沟之后27

第3章  在保龄球道上30
3.1  市场领先地位的作用33
3.2  PeopleSoft公司案例35
3.3  Lotus Notes软件案例36
3.4  保龄球模式39
3.5  在保龄球道上的苹果公司39
3.6  Sun公司案例41
3.7  首席执行官应该知道的两个原则43
3.8  第二个原则45
3.9  保龄球道策略的两大益处48
3.10  反对保龄球道市场营销策略的案例51
3.11  小结56

第4章  龙卷风暴57
4.1  风暴市场的产生58
4.2  风暴市场的重要性60
4.3  20世纪80年代中期的两次大风暴65
4.4  DEC和甲骨文公司65
4.5  甲骨文公司的经验67
4.6  惠普的经验71
4.7  英特尔公司和微软公司的经验75
4.8  风暴市场营销中的错误78
4.9  苹果公司的Macintosh营销策略在风暴市场中是个错误吗84
4.10  风暴市场与保龄球道的小结87

第5章  在主街上88
5.1  为何如此多灾多难89
5.2  主街的破坏性90
5.3  通往天堂的阶梯吗91
5.4  主街的基础要素93
5.5  重视最终用户95
5.6  唾手可得的利润96
5.7  整体产品+197
5.8  克服对+1市场营销的恐惧98
5.9  重视发掘新的消费者99
5.10  视产品为科研项目100
5.11  寻找+1的机会102
5.12  将+1产品推进市场103
5.13  在主街上竞争104
5.14  延续路线：后风暴市场的策略，不仅仅是+1106
5.15  在主街上迷失自我107
5.16  主街之后109
5.17  小结111

第6章  自我定位113
6.1  以种类而不是产品来区分114
6.2  非连续性创新与生命周期116
6.3  将模式用做指南针119
6.4  另一种障碍120
6.5  根据市场反应寻求定位122
6.6  其他参考因素124
6.7  与其他企业同行125
6.8  企业如何预测风暴市场开始的时间126
6.9  第一部分的结论，第二部分的过渡127

第二部分 战略的内涵
第7章  如何建立战略性伙伴关系130
7.1  整体产品的演变132
7.2  问题的实质：权力133
7.3  制定战略时的五个问题139
7.4  服务企业的合伙关系143
7.5  小结147

第8章  竞争优势148
8.1  跨越鸿沟并在保龄球道上竞争150
8.2  在风暴市场中的竞争153
8.3  在主街上的竞争161
8.4  超级竞争164
8.5  小结167

第9章  市场定位169
9.1  自由市场的基本权势结构170
9.2  在市场创建者中定位176

第10章  组织领导184
10.1  整个世界是个大舞台185
10.2  组织超级成长企业186
10.3  管理超级发展企业188
10.4  保龄球道上的管理189
10.5  风暴市场的管理190
10.6  主街上的管理192
10.7  领导超级发展市场195
10.8  惠普公司案例196
10.9  结束语199