刘俊勇，管理学博士，中央财经大学副教授，管理会计系主任，管理会计研究所所长。注册会计师、注册资产评估师。曾应邀为多家企业讲授平衡计分卡、战略地图、作业成本法、全面预算管理、经济增加值、财务管理、管理会计等专题。<br>    韩向东，诺亚舟咨询公司总经理，财政部《新理财》杂志社编委，中央财经大学会计学院管理会计研究所专家，中央财经大学研究生校外导师。曾为清华大学、中国人民大学、国家会计学院（北京）、中央财经大学、复旦大学、暨南大学等院校主讲管理会计主题讲座。有近十年财务管理咨询和信息化经验，负责了包括中国粮食食品（集团）、神华集团、北汽福田等十多家大型企业集团的财务管理项目。

    《精细化成本管理（附赠光盘1张）》的着眼点在于如何通过精细化的成本管理帮助企业达到控制成本、提高利润、创造绩效的目的。书中摒弃了以往单纯讲述成本会计理论的方式，结合典型制造业、物流业等大量的真实案例，使读者更直观地理解如何运用信息化手段来实现精细化成本管理，为企业绩效作出了哪些贡献。<br>    书中主要讲述了作业成本法、变动成本法、标准成本法、战略成本管理几种现在最为流行的成本管理方法，同时辅以诺基亚、IBM、TCL、大田快递公司、钢铁企业、制药企业实施的成本管理系统经典案例，讲述成本管理方法在企业中的应用。<br>    《精细化成本管理（附赠光盘1张）》可以作为企业中高层管理人员及财务人员的工具书，也可作为MBA、MPAcc学员和财务管理咨询相关工作人员的参考书。

    看到高级财务管理操作指南系列丛书的问世，我很欣慰，它的出现弥补了理论书籍与案例汇编中间的断层。这套丛书的可贵之处在于，在对国内各行各业公司财务管理实践进行总结的同时，能够跳出“为写案例而写案例”的局限，将领先的思想和理论贯穿其中，使财务会计、预算主管到财务总监各个层面都能从中获得启发。<br>　　——财政部《新理财》杂志社社长兼总编 陆晓平<br><br>　　经济全球化是以规则和标准为基础的全球化，中国企业的公司管理必须适应和满足这一要求，作为企业管理核心的财务管理更要与时俱进，一方面要有各国先进的财务管理理论和技术，另一方面要积极探索具有中国特色的财务管理实践。高级财务管理操作指南系列丛书正是将二者进行完美结合的精华之作。<br>　　——烟台万华常务副总裁 寇光武<br><br>　　北汽福田多年来一直重视管理会计在企业管理中的应用，从中获益颇多。遗憾的是，在国内缺乏产学研的结合，在企业中，管理会计经典理论的成功应用实例更是凤毛麟角。诺亚舟咨询多年来专注于管理会计应用的推广，此次推出的高级财务管理操作指南系列丛书将为更多的企业了解和应用管理会计提供一个窗口，相信会有更多的企业从中受益。<br>　　——北汽福田财务总监 杨巩社<br><br>　　在经济走势非常复杂的今天，因资金链断裂、盲目投资导致企业破产的例子比比皆是，保持稳健的财务是企业快速健康发展的基础。高级财务管理操作指南系列丛书从全面预算管理、精细化成本管理、集团管控和风险管理及财务管理信息化等方面系统展示了财务管理的领先理念和最佳实践，为财务管理者提供了思路之泉和行动指南。<br>　　——北京首信股份有限公司副总裁 武学东

    第2章 成本核算和预算框架<br>    对于学习成本核算的会计专业学生和从事成本工作的实务界人士来说，传统的成本核算书籍主要从成本核算的基本方法角度进行讲述，包括品种法、分步法和分批法等。企业中实际的成本核算工作远比教科书中所描述的复杂，实务中既需要计算公司整体的成本，又需要计算分部门、分车间的成本；既需要计算不同产品的成本，又需要计算不同订单、不同客户、不同地区的成本；既需要计算最终产品的成本，又需要计算半成品、在制品及生产过程中各个环节的成本；既需要一个汇总的成本数据，又需要分解为料、工、费的成本结构数据，甚至需要分解BOM（Bill of Material，材料清单）的材料成本结构。成本预算是全面预算的重点和难点，运用精细化的成本核算框架，可以提升成本预算管理的水平。<br>    2.1 成本核算<br>    2.1.1 成本核算的“米"字架：成本核算的四个主维度<br>    在考虑一个企业的成本核算系统时，以下四个维度是必须考虑的：<br>    成本对象维。建立成本核算体系首先要明确成本对象，成本核算可能的成本对象包括分产品（服务）成本、分客户成本、分（批）订单成本、分地区成本等。<br>    成本中心维。成本中心是成本核算的基本概念，决定了成本归集的范围，也是确定成本责任的范围。<br>    ……

序1<br>序2<br>前言<br>第1章 成本管理——为管理创造价值<br>1.1 成本管理过程<br>1.2 成本会计系统的功能<br>1.3 成本管理简史<br><br>第2章 成本核算和预算框架<br>2.1 成本核算<br>2.2 成本预算<br><br>第3章 作业成本法<br>3.1 作业成本法概述<br>3.2 作业成本法的基本概念<br>3.3 作业成本计算的一般程序<br>3.4 时间驱动的作业成本法<br>3.5 作业管理<br><br>第4章 变动成本法<br>4.1 变动成本法概述<br>4.2 变动成本法和完全成本法的比较<br>4.3 对两种方法的评价<br><br>第5章 标准成本法<br>5.1 标准成本法概述<br>5.2 标准成本的制订<br>5.3 成本差异分析<br><br>第6章 产品生命周期成本法<br>6.1 产品生命周期成本法的基本概念<br>6.2 研究、开发和设计阶段<br>6.3 制造阶段<br>6.4 售后服务和废弃物处置阶段<br><br>第7章 价值链成本管理<br>7.1 价值链成本管理理论的产生及特点<br>7.2 价值链成本管理方法<br><br>第8章 目标成本法<br>8.1 目标成本法的发展历史<br>8.2 目标成本法概述<br>8.3 目标成本法的实施过程<br>8.4 苏美烤箱公司目标成本案例<br><br>第9章 质量成本管理<br>9.1 质量成本的概念<br>9.2 质量成本项目和计算<br>9.3 质量成本管理的主要内容<br><br>第10章 成本管理信息化<br>10.1 信息化对成本管理发展方向的影响<br>10.2 信息化环境下企业成本管理应解决的问题<br>10.3 ERP中的成本管理<br>10.4 信息化技术环境下的作业成本管理<br>10.5 ABCM与ERP的结合<br><br>第11章 战略成本管理<br>11.1 战略成本管理概述<br>11.2 差异化战略定位和价值主张<br>11.3 价值链分析<br>11.4 战略成本动因分析<br><br>第12章 汽车行业的成本管理<br>12.1 丰田汽车公司的成本管理<br>12.2 福特汽车公司的成本管理<br>12.3 通用汽车公司的成本管理<br><br>第13章 诺基亚战略成本管理的十大策略<br>13.1 策略一：产业链集群降低物流成本<br>13.2 策略二：利用地域优势合理配置人力资源成本<br>13.3 策略三：优化成本结构+强势品牌建设，反击价格战<br>13.4 策略四：战略资源控制降低成本<br>13.5 策略五：售后服务成本控制在售前<br>13.6 策略六：营销体系随需应变<br>13.7 策略七：审慎“进”“退”，损失还是成本<br>13.8 策略八：标准化带来的低成本<br>13.9 策略九：做自己擅长的，其他外包<br>13.10 策略十：为消费者“买单”的功能付出成本<br>13.11 落实的关键<br><br>第14章 IBM战略成本管理驱动力<br>14.1 概述<br>14.2 IBM成本战略三大措施<br>14.3 IBM工厂成本管理<br>14.4 战略成本分析三大重点<br>14.5 先进的技术解决手段<br>14.6 战略成本管理过程<br>14.7 成本“软”管理<br>14.8 成本管理“硬”道理<br>……<br>第15章 TCL多媒体TV制造中心的战略作业成本管理<br>第16章 某家电物流企业的作业成本定价方法<br>第17章 大田快递公司的作业成本管理<br>第18章 HY轧钢厂利用ABC改善成本核算<br>第19章 ZZ药业运用业绩考核降低车间人工成本<br>附录<br>参考文献