余锋，现任英格索兰气温控制技术亚太区副总裁。著名的实战派企业管理专家。曾在大型国企担任销售部部长、市场部部长、助理总经理。1997年加八世界500强企业之一——英格索兰公司，先后担任市场总监、销售和售后业务总经理，英格索兰(上海)机械有限公司总经理，英格索兰工业技术亚太区售后业务总监，工业技术亚太区市场总监等职。余锋先生还在美国和新加坡工作过多年，这些跨文化的工作经历贯通中西的视野，帮助他在企业战略规划、运营管理、市场营销和供应链管理方面积累了丰富的经验。同时，余锋先生创造性地将精益六西格玛管理理念，从制造领域拓展到市场、销售、新产品开发、新市场开拓、创新及售后服务等领域。培训项目不仅在市场营销、工厂运营、销售及售后服务领域，拥有20多年的实践经验，而且积极投身教育事业，每年在公司内部的英格索兰大学、英格索兰管理干部培训班，以及公司外部的上海交通大学安泰经济与管理学院、机械与动力学院、2008年亚太地区创新峰会、2008年卓越制造周、2008年全国六西格玛大会等提供20多场培训、演讲。演讲内容涉及精益六西格玛的应用、营销战略、创新管理和客户生命周期管理、领导力等。论著将多年沉淀下来的管理理论和实践汇成文字，发表在《中国质量》、《通用机械》、《压缩机》、《现代制造》、《经济咨询》等多家知名媒体。
　　张冬，上海交通大学工业工程专业硕士学位，西安交通大学机械设计及制造专业学士学位。任职精益六西格玛黑带，现任英格索兰空气系统亚太区精益六西格玛经理。张冬女士在制造领域近15年的经历中，积累了大量涉及新产品开发、产品数据库管理、生产线布置、生产作业管理、生产计划和控制等方面的丰富经验。业绩曾在上海英格索兰工厂推广和实施精益六西格玛，使企业取得了巨大成就，表现为：没有重大改造的前提下，上海英格索兰工厂生产量从每月300台提高到每月600台，运营成本降低了40％，库存周转率提高了60％，产品交货期缩短了50％，同时，产品质量大幅度提升，一次生产合格率达到99％。不仅有深厚的制造业背景，在销售和售后服务领域也颇有经验。领导的项目“提高保修服务响应速度”获得中国质量协会优秀项目奖。
　　徐佳盈，上海大学电气工程专业学士学位，加拿大多伦多大学机械工程专业硕士学位。任职上海麦肯锡运营专家，麦肯锡亚太运营实践团队成员，美国质量学会、质量管理体系认证的注册质量工程师及六西格玛黑带大师，IRCA质量管理体系审核员。咨询项目在金融、零售、电信、电力、石油、汽车等领域经验丰富，在麦肯锡领导、参与的主要项目有：在中国一大型配电中心开展持续改善活动；引领台湾一家大型银行完成贷款流程变革；为亚洲大型保险公司重新设计索赔流程并绘制未来5年运营模式及转变道路；为中国最大的本土银行发展银行网点设计运营销售模式及服务模型；组织对公企业银行策略研讨会，参与韩国百货市场的零售运营转变、购买力分析、利润率情况分析等项目，领导中国最大汽车OEM制造公司企业文化转型项目；协助中国最大汽车OEM制造公司在中国的轻型商务车战略项目；领导完成马尼拉电信服务运营改善，并为其设计未来5年的改革蓝图。加入麦肯锡之前参与的主要项目有：为一家亚洲汽车制造公司服务4年。在此期间，为新建供应商制订并实施改进计划，主要负责新产品出品、供应链管理、供应商质量及供应商精益管理转型。为加拿大一家OEM制造商服务2年，负责设计和实施供应链改进方案，主要包括供应商开发、供应链管理、供应商质量、供应商精益管理转型及六西格玛管理。

　　《从战略到执行》从始至终采用理论与案例相结合的方式，将精益六西格玛的理念和工具恰到好处地融合到案例中，以定义一测量－分析－改善－控制－推广为主线，详细讲解精益六西格玛从战略到执行的过程。近百个全球500强企业案例，能够帮助企业有效地利用精益六西格玛的方法解决问题，从而确保精益六西格玛快速、顺利、成功地实施。

　　第1章　选择阶段
　　任何一项管理模式，不管它在理论上有多大的创新和价值，如果不能给企业带来实际的收益，都将是毫无意义的。
　　在本章，我们会告诉大家：
　　精益六西格玛是精益生产与六西格玛管理的有机结合。它把精益生产的方法和工具与六西格玛管理的方法和工具结合起来，实施流程采用新的“定义一测量一分析一改进一控制一复制推广”流程，简称为DMAICL。它与传统的DMAIC过程的区别是在实施中加入了精益生产的内容和复制推广阶段。两者结合可以充分发挥精益思想减少浪费以及六西格玛方法减少波动的优势，实现企业内部整合和外部整合相结合，进而达到“1+1>2”的整合效果。
　　第一节　微利时代，路在何方
　　自改革开放以来，中国市场就被视为一块拥有大量廉价劳动力和巨大市场容量的沃土。各国企业，特别是制造型企业都争先恐后地欲来分一杯羹。与此同时，国内企业迅速崛起，利用价格和文化优势参与竞争，欲将肥水流人自家田中。然而现在，无论何方玩家，都在不知不觉中被中国市场筛选着。因为现在的游戏规则变了，低成本的制造业在中国正逐渐成为过去式，如今的企业面临着两种选择：要么被市场震荡出局，要么继续保持增长优势。企业成败的关键就在于如何通过卓越运营实现利润最大化。
　　一、中国市场的变化和企业面临的挑战
　　近几年来，中国市场的各种变化都牵动着所有制造业主的神经。人民币升值，物价猛涨，《企业所得税法》、新《劳动合同法》等相继出台，种种情况使很多长期依靠廉价劳动力、附加值低的企业感觉很难再在这个市场找到容身之处了。
　　总结而言，中国市场近几年的变化有以下10个方面：
　　原材料价格大幅上扬：
　　一劳动力成本大幅度上升——员工工资每年以9％～10％的幅度增长；
　　人民币持续升值——自2005年7月“汇改”以来，人民币对美元的升值幅度已迭19％：
　　出口退税率逐步降低，一些出口型企业生存面临困难；贷款困难，贷款利率上调；
　　竞争全球化，产品生命周期缩短，产品创新的压力增大；
　　客户个性化需求及多品种、小批量需求给制造过程带来交货压力；
　　客户对产品质量波动日益敏感，对产品质量提出了更高的要求：
　　主要出口国家经济遇到各种严重困难；
　　一市场竞争加剧，产品价格降低，企业利润被压缩。
　　很明显，中国作为低成本制造国的优势正在消减。许多劳动密集型企业已经或计划离开中国而转向其他发展中国家。上海美国商会联合博思艾伦咨询公司最近发布了一份名为《2007—2008年中国制造业竞争力》报告，该报告在对66家制造企业（多数为外企）进行调查后发现，近20％的企业计划将其工厂迁移到劳动力成本更低的国家，如印度、越南、泰国、马来西亚和巴西等。
　　二、卓越运营的生存之道
　　中国在制造业方面的优势正在减弱，但是我们不应当将减弱的程度过分夸大，因为国内市场仍然十分巨大。越来越多的企业通过引进、采用“全球最佳实践”不断改进供应链管理，提高运营效率，建立起独特的核心能力——一套自成系统而又难以复制的业务流程，已经取得并保持持续的竞争优势。
　　以上海振华港口机械（集团）股份有限公司为例：
　　这是一家在沪市上市的公司，以出口重型港口设备为主。一方面，该公司正在努力应用更好的技术来生产高附加值的产品，从而提高产品利润，同时公司的报价以人民币为单位，以此来促进出口。另一方面，公司还设法提高管理效率，绕过价值链的某些环节，消除不必要的复杂度，降低运营成本。因此，在人民币升值、原材料成本大幅度上升的情况下，这家出口型企业在保持销售收入每年两位数增长的同时，销售利润率仍保持在10％。自1998年起，公司主打产品——集装箱起重机已连续9年居全球市场占有率的第一位，国际市场占有份额大大领先于其他竞争对手。[摘自上海振华港口机械（集团）股份有限公司2007年年报第23页]概而言之，纯粹的低成本制造业在中国正在成为明日黄花，企业要想继续成为这块沃土上的玩家，就必须通过自身的卓越营运来维持生存并不断发展。而精益生产与六西格玛管理相结合的精益六西格玛，正是帮助企业提高自身竞争力的“全球最佳实践”。
　　1.精益生产
　　谈到精益生产方式，就不得不提日本丰田汽车公司。伴随着丰田神话的产生，西方各界对丰田的生产管理运行模式进行了深入的研究，对丰田的生产方式进行了全方位的总结和归纳，并在此基础上形成了“精益生产方式”。
　　让我们把时间回溯到20世纪50年代。当时日本要把汽车工业作为发展的重点，而就世界范围来说，美国的汽车业是全球最为成功的，因此日本派了很多技术专家去美国的汽车城底特律，向美国式的“大量生产方式”取经。
　　经是取来了，但是这本经并不好念。“美国式”的“大量生产方式”在日本显得水土不服，虽然得到了大力的推广，但是给日本汽车业带来的并不是滚滚的财源，而是许许多多的问题，诸如资源紧缺、人力缺乏等。
　　分析一下当时日本企业界的几个特点，可以得出以下结论：
　　日本缺乏大量购买西方技术和设备的资金；
　　日本缺乏大量的廉价劳动力；
　　日本的产品缺乏合适的市场。
　　任何成功经验都有适用条件，盲目照搬只会给自己的企业带来损失。甚至是巨大的损失。企业推行精益六西格玛管理时，借鉴其他企业的成功经验是一条捷径，但是有一个前提，那就是：要将其他企业的成功经验与本企业的具体实际相结合。
　　日本企业通过自己的实践，最后得出的结论是：“大量生产方式不适用于日本。”日本决定走自己的路，其中最为典型也最为有名的就是丰田汽车公司，它创造了著名的“丰田生产方式”，如图1—1所示。
　　丰田汽车公司的做法大体上包括：
　　在技术上，用少量设备加上快换装模具的轮番小批量生产替代大量的自动化设备上的连续生产。
　　生产现场的团队组织和作业决策权交给作业的职能员工。
　　注重部门之间的协同、合作和全企业的过程贯通，协作厂和零件厂组合成为一台协同运作的机器。
　　采用由“看板”指令的准时化生产：直接由用户的需求驱动，按日进度安排零件在协作厂之间的流动进程。
　　在协作企业之间建立紧密联系和合作的新型关系，加强沟通和信息的交流。
　　工程领域打破了设计与制造的分工和分离，实行为制造而设计（DFM／DFA）。
　　建立新型的客户关系，转向按订单组织生产，销售成为生产系统中的一部分。
　　丰田生产方式取得了巨大的成功。通过这种生产方式，丰田汽车公司最终成长为全球汽车制造业的龙头。
　　精益生产理论就是人们在对丰田生产方式等日本企业生产管理方法进行深入研究后，得出的管理原则和思维原则。根据这种思维原则建立的生产方式，就是精益生产方式。
　　总的来说，丰田生产方式是日本丰田汽车公司的生产管理方法，具有自己的特点，侧重于生产过程的管理；而精益生产则是通过对丰田生产方式进行研究分析后得出的根本原则和管理理念，并将眼光投向整个价值流。
　　由精益思想的起源我们可以看出，丰田提出“精益化生产方式”的目的在于整合企业内部资源、消除企业内部的浪费。强调“持续改进”的理念，并向供应商端输出这种理念。
　　2.六西格玛
　　为什么要开展六西格玛管理？
　　六西格玛管理应用先驱——美国通用电气公司的答案是：为了生存，更是为了发展！
　　为什么通用电气公司对六西格玛管理如此看重？六西格玛管理真的能使企业发展得更好吗？让我们来看看通用电气公司的经历吧！或许从这家全球著名企业的嬗变中我们能够得到一些有用的结论。
　　美国通用电气公司（GE）创建于1878年，2008年在世界财富500强中排名第12位，在商务金融服务、消费者金融服务、工业、基础设施、医疗、媒体等领域均处于全球领先地位。1981年杰克·韦尔奇接替雷金纳德·琼斯就任GE第8任总裁。当年，GE的销售额为250亿美元，盈利15亿美元，市场价值在全美上市公司中排名第10。而到1999年，GE实现了1110亿美元的销售收入（世界第五）和107亿美元的盈利（全球第一），市值已位居世界第二。杰克·韦尔奇在当政的20年时间里，推行了大量行之有效的管理理念。譬如，数一数二的市场原则，用人秘诀的“活力曲线”（一个组织中，必有20％的人是最好的，70％的人是中间状态的，10％的人是最差的），无边界组织等。杰克·韦尔奇非常重要的一个举措是在1996年1月的全球领导人大会上，将摩托罗拉公司开创的，经联信公司和德州仪器公司发展的六西格玛管理引进到GE。在1996～2000年的5年时间里，GE将六西格玛广泛应用于制造、销售、金融服务、产品开发、市场营销等领域，节约了25亿多美元的成本，企业利润率从1996年的14，8％上升到2000年的18，9％。更为重要的是，六西格玛的推广和实施“改变了公司的关注点（从关注内部转向关注外部），改变了公司未来领导人的理解和培养方式，使我们成为一个真正以客户为中心的组织”。
　　（译自GE2000年年报第4页）
　　任何一项管理模式，不管它在理论上有多大的创新和理论价值，如果不能给企业带来实际的收益，都将是毫无意义的。那么，推行六西格玛管理能给企业带来哪些切实的收益呢？

战略篇
第1章  选择阶段
第一节  微利时代，路在何方
一、中国市场的变化和企业面临的挑战
二、卓越运营的生存之道

第二节  管理至尊，独辟蹊径
一、精益六西格玛的概念
二、精益六西格玛的具体实施
三、实施精益六西格玛的关键点
四、实施精益六西格玛的潜在收益
回顾选择阶段

第2章  准备阶段
第一节  做正确的事
一、认识精益六西格玛项目
二、精益六西格玛项目选择流程

第二节  选合适的人
一、角色和组织基础
二、企业领导层的加入

第三节  塑变革之心
一、企业文化概述
二、变革的企业文化
三、变革与企业文化的结合
回顾准备阶段

第3章  定义联阶段
第一节  理解客户需求
一、客户需求分析
二、正确理解客户需求

第二节  看清现有流程
第三节  构建项目团队
回顾定义阶段

第4章测量阶段
第一节  数据收集整理
第二节  测量系统分析
第三节  过程能力分析
回顾测量阶段

第5章  分析阶段
第一节  流程数据分析
一、分析阶段的重要性
二、不同项目的分析之路
三、逻辑分析为何如此重要

第二节  挖掘主要肇因
一、用基本工具追根溯源
二、条分缕析．抓住元凶

第三节假设检验理论
一、假设检验的依据
二、假设检验的种类
三、假设检验的基本步骤
回顾分析阶段

第6章  改进阶段
第一节  携手精益改进
第二节  制订改进方案
一、解决方案的形成
二、持续改善
三、突破旧模式

第三节  评估改进方案
一、方案选择矩阵
二、试验设计

第四节  实施改进方案
一、项目试运行
二、项目流程改造
回顾改进阶段

第7章  控制阶段
第一节  控制阶段概述
一、过程控制计划
二、消除缺陷和标准化
三、控制阶段常用的工具

第二节  统计过程控制
一、统计过程控制的基本原理
二、实施统计过程控制的两个阶段
三、实施统计控制的利器——控制图
四、实施统计过程控制的效果

第三节  改进成果审核
一、项目成果概述
二、项目成果测量
三、项目成果审核
四、团队绩效审核
回顾控制阶段

第8章  推广阶段
第一节  复制推广
一、复制推广带给企业的收益
二、复制推广的基础
三、复制推广的影响
四、复制推广时应注意的要素

第二节  服务业的流程改造
一、2l世纪的服务业困境
二、精益服务
回顾推广阶段
参考文献