祁明：华南理工大学经济与贸易学院执行院长、博士、教授、博士生导师，出版《电子商务实用教程》、《电子商务安全与保密》和《网络金融实用教程》等著作，发表有关电子商务关键技术与应用、技术创新管理与应用等方面的学术论文100多篇。2006年荣获“中国信息化百名学术与管理带头人”奖；2008年荣获“中国创新培训十大杰出人物”奖。目前担任多家企业和政府部门的高级顾问，为区域经济的转型与升级、企业与网络盈利模式的设计与创新、技术创新体系与平台的建立与应用等提供战略咨询服务。

    企业实施创新工程不成功的主要问题有两个：一是片面地将企业创新理解为单一的技术创新或产品创新；二是想创新但不知如何创新，更不知有哪些创新标杆或模式可借鉴。《企业创新标杆》总结了作者多年的研究成果和创新实践，指明了与企业创新相关的十大重：要领域与要素，并提供了近300个全新的企业创新案例及相应的研究分析和点评。《企业创新标杆》旨在帮助企业的管理、技术和设计人员掌握策划与建立企业创新战略的能力；找到可供不同领域和不同类型的企业借鉴的创新标杆或创新模式；确立与企业创新相关的十大领域的相互关系和内在联系；获得对用户的需求和市场新的趋势的准确洞察力；了解企业新产品开发的各种新思路、新方法和新原理。<br>    《企业创新标杆》是一部关于企业创新管理的专著，可供企业各级管理者和产品开发人员参考，也适合作为高等院校相关管理类专业本科生或研究生的学习用书。

    在眼下移动网络和互联网融合的时代，创新正在推动着科技的突破发展，并以惊人的速度把变革转化成实际的市场利益。也就是说，创新并不分大小，企业家只有抓住小的创新，才能赢得大的收获。当你借助创新的力量在你从事的领域实现飞跃的时候，你就是在创造一个全新的行业。<br>    ——康培凯  诺基亚公司CEO兼总裁<br>    技术创新将为客户的业务创新提供越来越多的价值，今天我们看到虚拟化技术以及绿色数据中心等热点技术应用，正在帮助企业实现IT的简化，降低IT的拥有成本。未来，通过开放、模块化以及混合计算环境设计，IT基础架构将能够更好地应对业务和应用的需求，从而更大地推动业务领域的创新。<br>    ——Bill Zeitler  IBM全球高级副总裁<br>    我不在乎技术好不好，我马云技术要创新，但技术创新是为客户服务的。就像支付宝，没有什么技术创新，土，但是管用！Google的技术创新不见得比Yahoo好多少，只不过他专注，一直做搜索做到底。我今天也是这样，我做一个旺旺出来看看，是主，没关系，我慢慢完善。完善以后就成了我“身体”里的一块骨头，尽管不漂亮，但它就是我的骨头。<br>    ——马云  阿里巴巴集网主席兼首席执行官<br>    过去几年中。技术行业面临的是经济的低迷，而不是科技的未来到了尽头。许多公司选择了裁员瘦身，这或许适合他们，但我们选择的是一条不同的道路。我们的信念是只要我们不断将一些很棒的新产品提供给客户，他们就会愿意继续为之掏钱包。<br>    ——乔布斯  美国苹果公司CEO<br>    民营企业要创新，不论是要创造一个新产品，还是创造一个新技术，一定要把产品选准确，因为产品是有属性的，你的属性搞错了，你一定会失败。一类是投资类的产品，一类是消费类的产品，作为民营企业只能干这两类产品，要干别的产品你就死了。其次还要研究市场的成熟度，有市场不一定等于市场成熟，要做到领先市场半步“恰到好处”。<br>    ——段永基  四通集团董事长

    2002年年底，段冬加入新浪担任人力资源部总监的时候，中国互联网刚刚由阴转晴。5年多来，新浪已经从当时的700多名员工增加到2008年的4000多人，员工人数每年都以平均600多人的速度在增加。<br>    1.实习生计划<br>    2005年，新浪网招了600多名新员工。这600多人中大学生有100多人，大部分都是通过新浪的“实习生计划”招收进来的。<br>    新浪招收的实习生并不是那些已经到了大四即将毕业的学生，而大多数是从大二、大三开始就利用寒暑假等时间来实习的。为了实习生来源的稳定，新浪很早以前就和很多大专院校结成长期合作关系，通过学校推荐，或者亲自去学校找相关专业的学生，并通过严格的面试挑选出来。<br>    新浪给这些学生提供场所，使他们在实习的过程中了解企业，为其从自然人角色向社会角色转变提供帮助。为了使实习生尽快熟悉工作，新浪一般都采取师傅带徒弟的方式进行培养，使他们从辅助工作做起，慢慢地融入新浪的大家庭中。<br>    段冬介绍，在新浪实习的学生，时间最长的已经达到两年，从大二开始实习，到毕业的时候他们已经与新浪的老员工没有任何业务上的区别，一般都是一毕业就转正了。最后毕业的时候，实习生中有将近一半的人会选择留在新浪。而这些人和社会招聘来的人不同的是，新浪会和他们直接签约，而不用经过漫长的试用期考察。<br>    2.经营好关键人才<br>    在新浪网，员工的离职率是不从全公司总体上而是从人才流动角度进行统计的，不看总体人员流动情况，只看关键人才的流动情况。所谓的关键人才，就是外部的高流动性，内部是高稀缺性。意思是：市场上缺、内部也缺的人才。<br>    新浪的用人理念是吸引、保留和激励行业里最关键的人才，而用人理念则决定了新浪将投入非常多的资源经营这些关键人才。在新浪内部只强调关键人才，不强调关键岗位。如前台和保安这样的岗位很关键，但这些岗位上的人才却不是很难替代的，因此他们不是关键人才。<br>    在关键人才方面，新浪的流动率非常低，大概在7％以下。在新浪内部，这样的人在20％左右，主要是具有领导力的管理人才和核心技术人员等。为了留住这些关键人才，新浪在资源上也会向他们倾斜。

前言<br>第一篇  发展战略与模式创新<br>第1章  战略创新<br>1.1  战略与策略的制定<br>1.1.1  太子奶集团“农村包围城市”战略<br>1.1.2  500强企业归核经营战略三大主题<br>1.1.3  DEC公司“障眼法”战略掩饰真面目<br>1.1.4  耐克公司“两头在外”经营策略<br>1.1.5  通用电气的“第一第二法则”<br>1.1.6  ICQ与0ICQ战略差异分析与对比<br>点评文字<br>1.2  特色经营战略与策略<br>1.2.1  Epson独辟蹊径应对竞争<br>1.2.2  新华人寿创新“三步曲”和“五原则”<br>1.2.3  施耐德电气公司“透明电力”奥运战略<br>1.2.4  Dell公司用柔道战略寻找高利润空间<br>1.2.5  Palm&CENT用柔道战略抗衡强大对手<br>点评文字<br>1.3  知识与技术战略<br>1.3.1  朗科偏执“专利化生存”战略<br>1.3.2  高通公司成为知识经济时代真正的“知本家”<br>1.3.3  太阳马戏团用“蓝海战略”开创新天地<br>1.3.4  SAP的“标准制胜”战略<br>1.3.5  索尼公司的“进攻型产品”战略<br>1.3.6  海尔集团以技术标准引领全球统一自有品牌<br>点评文字<br>1.4  国际化与本土化战略<br>1.4.1  可口可乐公司本土化发展战略<br>1.4.2  TCL集团国际化战略促进五大突破<br>1.4.3  中兴通讯小灵通与国际化战略<br>1.4.4  东软集团缩短与世界先进水平的距离<br>1.4.5  FedEx舞动成本利器推动中国布局<br>1.4.6  雅芳“女性化”与中国特色战略<br>点评文字<br>1.5  调整与转型战略<br>1.5.1  IBM从硬件制造到随需应变服务<br>1.5.2  联想从贸、工、技到“关联应用”<br>1.5.3  波音公司战略转移，不求速度求省油<br>1.5.4  广东移动“八大工程”与战略调整<br>1.5.5  3COM从价格战到“创新效用”<br>点评文字<br>1.6  复兴战略与启示<br>1.6.1  卢卡斯集团CAP计划与企业振兴战略<br>1.6.2  sAIL集团的TQM与战略转变培训<br>1.6.3  巨人集团激进式扩张战略分析<br>1.6.4  王安计算机公司战略失误的教训与启示<br>点评文字<br>参考文献<br>第2章  模式创新<br>2.1  网络经营模式<br>2.1.1  阿里巴巴用“中国供应商”搭建国际桥梁<br>2.1.2  Dell公司的“三直模式”与“双尔效应”<br>2.1.3  Google图书馆数字化的新模式<br>2.1.4  杰姆克莱克公司的ASP集成服务模式<br>2.1.5  UL保险公司的“网络+大规模外包”模式<br>2.1.6  Covisint公司支持新产品开发与供应链协作<br>点评文字<br>2.2  连锁与外包模式<br>2.2.1  药明康德公司靠“研发外包”上市<br>2.2.2  爱立信实施“生产外包”模式<br>2.2.3  安然公司成功的“销售外包”模式<br>2.2.4  7-Eleven公司“特许经营+EB”扩张模式<br>2.2.5  宜家集团自主设计与全球制造外包模式<br>2.2.6  伊利集团创造“公司+农户”模式<br>点评文字<br>2.3  并购与整合模式<br>2.3.1  IBM构建“技术创新生态系统”模式<br>2.3.2  海信集团并购促进“魂”与“根”的互动<br>2.3.3  GE围绕“三环战略”的兼并与控股<br>……<br>第二篇  企业品牌与文化创新<br>第三篇  管理方法与机制创新<br>第四篇  思维创新与技法创新<br>第五篇  市场营销与服务创新<br>附录