刘爱东，生于1970年6月，籍贯山东省东阿县。1992年获得同济大学工学学士学位，1999年获得同济大学工商管理硕士学位，2005年获得复旦大学管理学博士，2008年自复旦大学/上海贝尔阿尔卡特博士后工作站出站，专业为应用经济学。 
    曾任上海贝尔阿尔卡特有限公司人力资源总监，现任某金融企业人力资源副总裁。 
    曾发表数十篇专业文章，于2006年出版专著《在华跨国公司绩效管理》。

　　《在华跨国公司组织发展研究》从企业的两个层面：组织层面和员工层面进行分析，全面关注组织层面和员工层面的变革，通过系统分析发展战略、组织结构、业务流程、企业文化、人力资源管理与全球竞争力的联系，促使企业在持续、深刻的变革环境中进行有效的协调和整合，从而有助于企业实现可持续的发展。不管我们是否喜欢，变革已经不期而至；不管我们是否适应，变革已经改变一切。在这个持续、深刻变革的时代，在华跨国公司的组织发展提供了有益的借鉴。它们通过有效的组织发展以整合公司的各种资源，积极应对变革，努力建立全球竞争力；而全球竞争力的打造则是跨国公司大力推行组织发展的战略目标，其必然指向跨国公司的全球业务扩张。

　　第三章  全球化的发展战略
　　马克思曾经指出，资本为了最大限度地攫取利润，有一种要超越一切民族和国家疆界的冲动和欲望，而跨国公司的全球化推进正验证了这一点。
　　近年来，跨国公司对外直接投资的区域并不仅仅限于个别国家和地区，而是追求全球布点，扩大势力范围。特别是大型跨国公司凭借雄厚的资产实力、庞大的生产规模、先进的科学技术、科学的管理手段，已经将触角伸展至全球的各个角落，经营规模不断扩大。它们的子公司以及分公司等分支机构遍布世界各地，在经营管理上带有明显的“全球化战略”特色，即放眼于全球性的资源和市场，把各种职能行为，例如：投资融资、研究开发、零部件生产、产品总装、财务与会计、人员培训等等，都安排到能最好地实现公司全球战略的地方，并实行统一的管理与控制，这样就创造了企业内部的国际化分工。
　　在华跨国公司作为其母公司全球化战略链条上的重要一环，在经营管理上也体现出全球化战略的布局和导向，全球化战略对在华跨国公司产生着深远的影响，特别是在组织发展方面。
　　3.1  企业发展战略及变革意义
　　企业发展战略之所以重要，是因为它要解决影响组织未来发展的最重要、最基本的问题。如果某个企业在发展战略上出现了严重失误，它可能要承担亏损、衰退甚至破产的后果；如果某个企业制定并实施了适宜的发展战略，那么它将会从中受益，有助于建立其长久的竞争力。

序一  全球化背景下的组织发展
序二  在变革中发展
引言
第一章  绪论
1.1  持续变革的背景
1.1.1  在华跨国公司的迅猛发展
1.1.2  在华跨国公司组织发展的特点
1.1.3  基于全球竞争力视角的组织发展
1.2  研究方法和基本框架
1.2.1  研究方法
1.2.2  研究的基本框架
第二章  全球竞争力背景下的组织发展
2.1  全球竞争力
2.1.1  竞争力的概念
2.1.2  全球竞争力的本质规定性
2.1.3  跨国公司对全球竞争力的追求
2.2  组织发展
2.2.1  组织发展的概念
2.2.2  在华跨国公司的组织发展
2.2.3  在华跨国公司组织发展的一个模型
第三章  全球化的发展战略
3.1  企业发展战略及变革意义
3.1.1  变革环境中的企业发展战略
3.1.2  组织发展与企业发展战略
3.1.3  全球竞争力对企业发展战略的要求
3.2  在华跨国公司发展战略的特征
3.2.1  加强中国总部，整合在华业务
3.2.2  外方增资扩股，加强控制能力
3.2.3  充分整合资源，加大采购力度
3.2.4  设立研发中心，加大研发投入
3.3  阿朗中国的国际化发展战略
3.3.1  阿朗中国发展战略的现状
3.3.2  阿朗中国发展战略应对变革的模式
3.3.3  阿朗中国发展战略的发展趋势
第四章  柔性化的组织结构
4.1  企业组织结构及变革意义
4.1.1  变革环境中的企业组织结构
4.1.2  组织发展与企业组织结构
4.1.3  全球竞争力对企业组织结构的要求
4.2  在华跨国公司组织结构的特征
4.2.1  弹性化的组织结构
4.2.2  扁平化的组织结构
4.2.3  人本化的组织结构
4.3  阿朗中国的柔性化组织结构
4.3.1  阿朗中国组织结构的现状
4.3.2  阿朗中国组织结构应对变革的模式
4.3.3  阿朗中国组织结构的发展趋势
第五章  集中化的业务流程
5.1  企业业务流程与变革意义
5.1.1  变革环境中的企业业务流程
5.1.2  组织发展与企业业务流程
5.1.3  全球竞争力对企业业务流程的要求
5.2  在华跨国公司业务流程的特征
5.2.1  集权与分权的平衡
5.2.2  电子化的业务流程系统
5.2.3  关键节点上的严格控制
5.3  阿朗中国集中化的业务流程
5.3.1  阿朗中国业务流程的现状
5.3.2  阿朗中国业务流程应对变革的模式
5.3.3  阿朗中国业务流程的发展趋势
第六章  多元化的企业文化
6.1  企业文化与变革意义
6.1.1  变革环境中的企业文化
6.1.2  组织发展与企业文化
6.1.3  全球竞争力对企业文化的要求
6.2  在华跨国公司企业文化的特征
6.2.1  结果导向与能力导向的结合
6.2.2  学习型文化与学习型组织
6.2.3  适应型企业文化
6.2.4  多元化文化中的中国元素——东方管理智慧
6.3  阿朗中国的多元化企业文化
6.3.1  阿朗中国企业文化的现状
6.3.2  阿朗中国企业文化应对变革的模式
6.3.3  阿朗中国企业文化的发展趋势
第七章  组织发展中的人力资源使命
7.1  企业和员工应对变革时的准备
7.1.1  企业和员工应对变革的态度
7.1.2  传统变革管理的原则
7.2  组织发展中的传统变革与持续深刻变革
7.2.1  组织发展中的传统变革
7.2.2  组织发展中的持续深刻变革
7.3  变革环境中的人力资源管理
7.3.1  建立具有变革适应力的弹性组织关系
7.3.2  培育业务辅导型的授权式管理风格
7.3.3  吸引、保留和奖励变革适应型的员工
第八章  在华跨国公司组织发展设计方案
8.1  组织发展的自我定位
8.1.1  组织发展实务操作
8.1.2  员工发展咨询顾问
8.1.3  组织优化咨询顾问
8.1.4  组织变革推动者
8.2  组织发展的流程与视野
8.2.1  组织发展的流程
8.2.2  组织发展的视野
8.3  组织发展的主要工作
8.3.1  服务于整个公司与团队
8.3.2  服务于所有员工
8.3.3  干部管理
8.3.4  外部研究
第九章  结语及未来展望
参考文献
发表专著及文章
致谢