基思·罗森是Profit Builders公司的总裁，著有三本著作，其中包括《销售专家的时间管理》（Time Management for Sales Professionals）。他一直是《快公司》和《公司》杂志的招牌人物，是美国最具影响力的经理人教练、专业销售顾问和多家杂志的专栏作家。基思还担任多家引领Sales 2.0开发的技术公司顾问委员会的成员。

　　《王牌销售团队——送给销售经理和公司高管的实战手册》是一本必不可少的每日销售参考指南，本书通过全面展示一个易于销售人员时刻落实的战术性指导体系，告诉读者如何发现销售团队的潜能，保留最佳绩效者，以实现最大的团队业绩。
　　书中囊括了大量真实的案例研究、30天实现转变的战略、内部指导模板和大量有价值的指导问答，这些方法对于销售经理、高阶主管和企业主来说都是终极的实战指导智库。
　　利用大师级教练的经验，你将掌握：
　　●将绩效不佳者迅速转变为出人意料的高绩效员工。
　　●通过发展内部指导计划，吸引并保留顶级销售人才。
　　●指导你的员工通过“引导的艺术”实现自我激励。
　　●应对难缠的销售人员，并决定何时在没有损失的情况下让他们离开。
　　●通过运用LEAD．S．指导体系，授权你的销售人员自主去解决自身的问题，负责自己的成败，而非过于依赖于你。

　　第一章 管理的消亡
　　成为管理型销售教练
　　“那家伙在做什么？”一天，我从海边开车回家，在汉堡王（Burger King）的免下车窗口，经历了一次不同以往的服务体验。我当时没有意识到自己将实现一次突破，而这将对我这本书中的概念和策略起到关键性的影响。
　　我看到我前面的顾客驱车从免下车柜台的叫餐窗口行驶到取餐窗口，但取餐窗口却被关闭了。“好奇怪啊！”我想。这时，收银员从里面出来了，他戴着耳机，手里端着很多食物——以不同以往的形式为顾客送餐。
　　顾客领餐后驱车离开。
　　我停车时在想，我是否也会受到同样的待遇。然后，我眼角的余光注意到，在收银员头顶的墙上有一个数字计时器。这时，免下车窗口的经理招手示意我继续往前开，却没有递给我食物的意思。“我们会出去给您，请在前面停车。”他说。
　　经理派了一个年轻人到我的车子旁送食物给我。我问他：“我很好奇，为什么我不能在售卖口那儿停车，后面又没有人在等？”
　　“因为在计时，”他回答，“这是经理对我们的一项考核指标。我们要在一定的时间内为顾客提供食物，从而有效地控制时间。”
　　每个人的潜能都没有被充分挖掘出来，这是一个不争的事实。但作为个体的集合的人类却在推动着整个世界的前进和创新。对于我们的业务、公司、管理人员以及销售人员来说也是如此。承担管理的重负和责任，不断地提升团队中每位成员的价值，是一项崇高的事业，而承担这项特殊事业的，就是我们的经理们，我们勇敢而无畏的领导者，我们的首席执行官，我们的总裁或我们的高级执行副总裁。然而不幸的是，通常这个角色被未受过系统管理培训的人承担了。
　　本书通过为管理人员提供实际操作中的工具来扫除竞争道路上的障碍，这些工具是销售教练在每天的实战中都能用到的。
　　管理、指导、授权、责任、动机，领导力，这些耳熟能详的名词，如今变得意义空泛而与业务缺乏关联，以致许多经理们误认为他们知道如何管理和指导他们的销售人员，甚至认为自己做得很好。
　　在第一章里，我将向你介绍在培养领导力的销售指导中一些遗失的律条。一种新型的经理人——主管级销售教练正在掌舵，这种情况正在改变传统的管理战略。我将破解管理的迷思和传统管理存在的误解，并解释这种传统管理为什么是无效的。我还会向你介绍一种新的、更有力的方法，将你的销售人员打造成销售冠军。最后，我将描述世界上最伟大的销售教练的特质，以及必须在指导中克服的障碍，以使你亦成为他们中的一员。
　　可是我已经在指导了
　　每星期至少有一两次，我会和经理们谈谈他们的领导风格。在交谈中，经理们有时会提到他在指导他的团队。我会问：“听到你说在使用指导模式（coachingmodel），真是太好了。你在什么地方接受过成为团队教练的培训？”
　　我最常听到的回答是：“哦，我从来没有接受过正式的培训。”然后我问：“那么，你是否与某个教练一起工作过？你是否曾接受过任何指导？”
　　令我惊讶的是，答案通常是“没有”。
　　大多数经理们不明白，他们不能只改变他们的头衔——从经理变为销售教练，却没有改变他们的技能组合。他们不明白作为一个经理人和作为一个教练之间的区别。
　　让我解释一下。把自己称为教练而没有经过适当的训练，就如同我明天早晨醒来说：“今天，我要成为一名医生（或律师或会计师或职业运动员）。”我尽可以这么说，但我做不到。
　　销售教练必须精通于指导以及需要进行指导的研究及技能。本书将引导你一步步发展并掌握你的指导技能。
　　从销售经理到管理型销售教练
　　管理已经消亡。我知道这是一个相当大胆的说法。然而，与我在整个职业生涯中合作过的数以千计的经理们，证明了这个判断的正确性。
　　我问这些经理们：“你们究竟在管理什么？”虽然他们说他们管理的是人，但事实的真相是，经理们今天花费了大部分的时间管理流程、项目、数据、问题和信息。如果你还没有一个明确的流程可以使你的员工不断进步，以取得更大的成绩，你还谈何管理？你不过是在维持现状而已，仅仅只是在管理公司损益表上的一项分类账目，管理销售报告和销售活动。最终，在这种陈旧的模式下，当这一切落实到你的员工身上时，你管理的只是平庸和落后的人。
　　导致管理低效和失败的最终原因是，如今被传授的领导原则，依然是那些缺乏明确的、可量化行为的领导原则。大多数的领导力培训项目都集中于意识形态，而不是培养一项核心能力或技能。除了又发现了一个伟大的管理理念，或那些最伟大的管理者所具有的特质，现实的管理一无所获。现状被制约了，而管理仍在继续。
　　本书讨论的管理型销售指导模式填补了管理理念和实际操作之间的空白。这种指导将管理理论转化为战术上的、可量化的行为。我想起了一个男孩发现蚕茧蜕变成蝶的故事。这个男孩每天都跑去观察他发现的一颗茧，终于有一天，这颗茧破了一个小洞，蝴蝶努力挣扎着从这个小洞中破茧而出，就这样几个小时过去了，男孩始终在一旁关注着这一切。
　　一切似乎毫无进展，突然，蝴蝶放弃了努力，不再动弹。出于良好的意愿，男孩觉得有必要帮助一下它。他拿起一把剪刀，小心翼翼地，像动手术一样划开茧，尽量不伤及里面的蝴蝶。结果，蝴蝶就这样很轻松地出来了。
　　但情况有些不对，蝴蝶的身体相对于它皱缩的翅膀显得很臃肿。尽管如此，男孩依旧耐心地观察着，期待蝴蝶能够振翅飞起。不幸的是，他的希望落空了。事实上，这只蝴蝶的余生只能用它那笨重的身体拖着干瘪的翅膀爬行，它再也没有飞起来。
　　善良而急躁的小男孩并不知道其实蝴蝶在茧中的每一次挣扎都是生命的一个安排，它通过一次次挣扎将体液从身体挤压到翅膀，直至最终破茧而出，美丽地飞翔。
　　有时，生命中的挣扎是我们必须要经历的，它是上天赐给我们的最好礼物。如果一生中没有挫折和磨难，我们的身体和心灵就会枯萎，我们就不会有机会从每次挫折中得到成长与进步，也就不会拥有坚强的翅膀自由地翱翔。进行指导的前提是建立一个安全的地方，以共同创造新的可能性，使人们能重塑自己并知道他们是谁。指导为人们提供了可以依靠自己的力量产生解决方案，并自主地解决问题，发挥出他们最大的潜能。
　　我回想起一次聚会时与两个人的谈话。当我问起他们从事什么工作时，一个人回答说：“我喜欢我的工作，我是儿童野外营队的负责人。”
　　另一个说：“哦，真是太巧了！我也是和小孩子们打交道。”当问及这个人具体做什么工作时他说：“我管理一个销售团队。”
　　重点是，要让你的销售人员自主地解决他们的问题，否则你就要上紧发条，承担起一个完全依靠你才能行事的销售团队。
　　遗失的销售指导规则
　　指导是什么
　　指导的模式建立在“问题即答案”的理念基础上。教练的责任是让人们自己找出问题的答案，并培养他们自己解决问题的技能。
　　指导采用一个提问的流程，使人们可以依靠自身的能量和力量去激发他们的意识水平。指导要充分挖掘人们先前未曾发挥的能力和天赋，以促进他们的成长和学习能力，这就是要让人们充分发挥自己的潜能。指导有责任提供一个不受打压的平台，让人们以他们做出的承诺为荣。这些承诺有助于个人和组织的成长。
　　指导是相互协作与对话的机制，就像是跳舞，而不是预先设计好或规定好的流程。大家一起分享的经验、洞见和解决办法都是随着会议的进行不断推动大家共同思考得出的，这也让教练本人进步不少。
　　指导主要还是依赖客户自身的成长。通过指导能使人们变得更敏锐，使他们能够更好地应对新发生的事件、问题或情况。
　　指导不是提供信息，而是对他人的需求做出回应。如果把信息强加给受训的人，势必会引起反抗。
　　指导是为人们提供机会和可能性，激发他们达到最高水平，而不将义务加于他们身上。指导是创造新的可能性的艺术。
　　销售教练的角色
　　教练的作用：
　　1．侧重于优势，而不是劣势。
　　2．降低困难，就是“使事情更容易”。
　　3．通过提供支持、协助和最大限度地挖掘人们的长处，尽可能地激发其潜能。
　　4．要求受训的人做出改变，不断成长，并给于说明和指导。
　　5．问正确的问题，但不必提供所有的答案。
　　6．教会人们对自己的成功和失败负责。
　　教练在指导期间的责任：
　　·帮助人们发现他们真正感兴趣的事情（兴奋点），并激发他们自我发展的兴趣。
　　·协助人们发现并提升他们与生俱来的能力、技巧和天赋，让他们展现出最好的自己。
　　·和人们一起创造他们真正想要的就个人和能力而言的完美生活。
　　·与人们共同发掘其新的潜能，并制定行动计划，开拓道路，以帮助人们实现目标。
　　·为人们提供指导、支持、深刻的分析、架构、责任说明、鼓励、安全的环境，并在人们成长的过程中成为他们的合作伙伴。
　　·挑战人们的思维观念、态度和对事物的臆断，以提高他们对事实的认知，提高他们的生活质量，提高他们作为销售人员的效率。
　　·鼓舞人们的士气，以达到他们想要的自标或获得他们追求的结果，并且这一切是依靠他们自己的力量，事半功倍地获得的。
　　……

第一章 管理的消亡
成为管理型销售教练
可是我已经在指导了
从销售经理到管理型销售教练
遗失的销售指导规则
销售教练的角色
指导一个销售团队的九道障碍
是咨询、培训还是指导？
经理们没有时间去管理
理解你对销售团队做出的指导承诺
为高管和经理寻找教练
世界上最伟大教练的五项品格

第二章 教练的思维模式：六条普遍适用的大师。
级指导原则
管理的永久难题
直击底线
你不能控制你的恐惧
强大而胆怯的领导者
指导原则之一：把恐惧当成盟友
指导原则之二：就在现在
指导原则之三：抛开结果
指导原则之四：实现过程驱动
指导原则之五：富有创造性
指导原则之六：对每件事负全责
经理人为销售人员的失败辩解的最常见的十九条理由

第三章 如何避免指导的六个致命错误
利用他们自己的故事去指导他们
致命错误一：经理们最难以察觉的对手——S.C.A.M.M.
致命错误二：对他人的要求超过他们对自身的要求
致命错误三：你是在指导他们，还是在评判他们？
致命错误四：对他人的指导，从根本上与教练无关
致命错误五：分享观点，而不要分享结论
致命错误六：错误的期望：你是在为团队转变做准备吗？

第四章 销售指导的战术
你要指导谁？
A.G.R.O.W.T.H.——决定个人可指导性的指标
不要指导那些刺儿头
指导整个人
从内心深处培养其成为销售冠军
你要指导什么？指导差距
我应该指导他们还是培训他们？
你到底能指导什么？
高绩效销售人员的十项最佳品质

第五章 七种类型的销售经理
7P经理人
解决问题型经理
问题即是答案
以结果为导向的问题

第六章 现在，他们被激发了
雷厉风行型经理
推动VS拉动——激励的一种简单模式
让你的销售人员告诉你什么可以激励他们
询问你的销售人员他们希望如何被指导
通过满足感激励强于通过后果鞭策
基于得到而非失去来沟通
让认可变得无条件、可衡量且具体化
从正面的角度引导，即使他们是错的
创造新的机会，而不是一味否定

第七章 傲慢的指导与危险的倾听
武断型经理
阻碍全心全意倾听的八个障碍
通过过滤器倾听：经理们的致命缺陷
关注事实
甘心沉默
聚焦于信息，而不是传递信息的人
听人还是听事？
让人们感觉到他们正在被倾听
自以为是型经理
不要完全相信你告诉自己的那些话
从你的常规思路和头脑中跳出来
要有好奇心

第八章 脆弱的领导为
完美主义型经理
表现真实的自己——回归凡人
拥抱人性
一种新型文化正在兴起的迹象
“示弱”和信任
唯命是从型经理
接受良性的冲突
利用指导的优势释放他们
站在销售人员的立场上
声明你真正希望你的销售团队做到什么
“我觉得……”式陈述
先见之明型经理
置身事外来看

第九章 推进有效的指导沟通
为指导课程做准备
对指导课程的剖析
审阅准备的表格
战略性指导问题
L.E.A.D.S.指导模式
管理式的对话
指导性对话
继续深入——突破性指导
要进行多少指导才够

第十章 动员的艺术
一切与联系有关
影响他人
经理们的遗赠
动员的艺术
动员：一种普遍现象
为变革创造机会
动员的六个步骤
案例研究：动员某些人提升工作质量
案例研究：动员某人使其更负责任
精心构思写下来的词句

第十一章 潜能的诱惑
潜能即圣杯
诱惑的开始：潜能
自我欺骗的代价
你不可能靠潜能来发展企业
何时放弃并放手
掌握放弃的艺术
诱惑的关键出发点

第十二章 制定内部指导计划
发现扭转的时机
让你的销售人员负起责任
第一周：引进转变策略——动员谈话
第二周：一次轻微的受挫或即将发生的失败
第三周：走上获胜者之路
第四周：成功的逆转
设计一个管理型销售指导的方案
先辞退再雇用他们
来自销售教练实战手册的小技巧
结语成为一名管理型销售教练：最后的思考
附录
本书为销售教练提供的问题
指导提问的80／20法则