罗恩·马克斯从1999年开始与国际知名的销售培训师汤姆·霍普金斯一起举办关于销售管理的研讨会。自那时起，他已经培训了50，000多名销售经理，向他们讲授如何高效地征聘、雇用、培训、激励和解雇销售人员。除了管理自己的公司以外，罗恩还在位于亚利桑那州Prioenix的天堂谷社区大学执教。

　　《金牌销售经理：发现、训练和领导销售人员的行动指南》有人说管理销售人员就像是驾驶一艘船只。作为船长，你有责任指挥船员，保持船只的行进。但遗憾的是，销售经理几乎未接受过相关的专业培训，也缺乏良好的技能，结果常常导致他们带领的团队“触礁”。使公司陷入重重困境。现在，销售经理可以通过阅读《金牌销售经理——发现、训练和领导销售人员的行动指南》，找到他们一直在寻找的问题的答案。作为一本综合指南，《金牌销售经理》探讨了销售人员独特的行为风格，展示了如何与各种性格的销售人员一起共事。不久你就将有能力组建一支高度忠诚、专注高效的销售团队.并掌握作为销售经理所需的核心能力。从面试候选人、培训新员工到管理销售队伍.再到提升销售业绩这一整体链条，《金牌销售经理—发现、训练和领导销售人员的行动指南》涵盖了建设优秀团队和销售管理的各个方面。此外，你还将学习到如何设计、执行团队销售战略以实现团队的长期发展。基于多年专业的销售经验，《金牌销售经理》作者罗恩·马克斯向读者讲述了如何有效激励个人和团队、指导销售人员以提高销售业绩，并保持一贯的积极士气所需要的实战指导。《金牌销售经理》是当今的销售经理为了改进销售业绩和确保长期竞争力所需的惟一经典。

　　具备选择、激励和管理一支世界级的销售专业人员队伍方面的能力。是决定你能否成功的关键。本书包含了可以使你的职业生涯走上快速道路的主要方法和技巧。
　　——博恩·崔西  全球著名管理大师
　　在一个经理人的来去如同四季更替一样频繁的行业里，本书作者被誉为一名坚定的领导人。并经受住了时间的考验。本书是每一位销售管理人员的必备之书，因为马克斯自身就是成功管理销售团队的专家。本书不可不看。
　　——Jim Rohn  《十二支柱》（Twelve Pillars）
　　《生活的五块奇妙拼图》

　　第一章  销售管理VS.销售领导
　　首先，让我们看一下自己作为一名销售管理者所扮演的角色。我们通过自身的行动来选择自己是扮演管理者还是扮演领导者的角色。我们下意识所做出的选择在很大程度上是由自己的个性和个人背景所决定的，这些选择支配着我们的观点、意见以及行动，直到我们能够进行有意识的管理。对比一下管理者和领导者的定义，我们可以得出以下几点结论：
　　一名卓有成效的管理者知道什么是预期目标，、并且会对实现这一目标所需要的任务和活动进行协调。
　　一名卓有成效的领导者会激励那些有意愿去实现预期目标的人，并为他们提供实现目标所需要的各种手段。
　　现在，我有四个问题要问问你们：
　　1.哪一个角色更有可能发展并留住有竞争力的销售人员？
　　2.哪一个角色更有可能建设一支积极主动的销售队伍，并且能够使其成长壮大为一支在任何情况下都能保持良好销售业绩的队伍？
　　3.哪一个角色更有可能使销售人员在未来发展成为销售主管？
　　4.哪一个角色更有可能首先发现市场上的新形势并迅速应对？如果你的答案都是“管理者”，那么你的观点可能来自于“自上而下的管理”这一概念。自上而下要求将决策权留给管理者，很少采纳或不采纳来自管理层以下的意见和建议。
　　与之相反，销售领导者则鼓励自下而上地提出大量的信息和建议，并且会对市场情报给予热烈地肯定。
　　这种管理理念认为人们应该调动整支团队的智慧和所掌握的市场知识去谋求发展。为了促进每个人的热情参与以及其他的一些原因，决策层会尽可能地延伸到下级。通常，这需要鼓励制定更低级别的决策，而不是奉行以往管理者所认可的决策层决定。
　　为创建一支更为灵活、有创力和高效的销售团队，公司所能采取的第一个简单步骤可以是将销售管理者的头衔改为销售领导者或销售主管。为了使这个创新的办法发挥重大的作用，在第一个简单步骤之后，还必须辅以更多旨在鼓励发展各层级承担更大责任的步骤。然而，各层级承担更大责任只有伴随着有更权威的管理部门来做出决定时才能发挥作用。
　　中层管理者曾经面对的挑战
　　当前无法逃避的现实迫使很多公司紧缩开支，努力让更少的人员创造更多的产出。大幅度削减中层管理人员不可避免地成为企业缩减经营规模的一个重要组成部分。这对两大群体产生了决定性的影响：离开公司的中层管理者和留下来的现在不知道该将重要任务分派给谁的公司行政人员。
　　很多中层管理者开始自己创业，成为独立的商人意味着他们可以不再只是遵照他人的想法去行事了。现在，他们必须去领导别人，这通常是其事业生涯中的第一次。这些曾经的中层管理者事业的成功与否取决于他们如何扮演并不熟悉的领导角色。
　　缺少大公司的层级关系，小企业主必须同时担任员工的管理者和富有远见的领导者这一双重角色，你必须同时扮演好这两种角色。全球市场的出现逼得你别无选择，现在你必须成为一个销售主管才能生存与发展。所以，对最有可能影响你所在行业的未来进行预测的能力，对你的生存和长期成长来说也至关重要。
　　另一方面，随着以任务为主导的中层管理者的离开，公司领导人必须擅长于执行以实现公司业绩的增长。如果你在某一方面占主导地位，而在另一方面处于弱势，你尚能成功。但是，如果你想使自己的潜力发挥到最大化，就必须发展你在知识和效力这两方面的技能，才能成为一名强有力的员工领导者和远见卓识者。
　　销售主管具有某些特征，就是他们擅长某些方面（见本章后的“销售主管的九大特征”）。通过反复试验并通过与多家公司合作期间的观察，最终我们确定了这些优点。在实践期间，通过观察我掌握了良好的销售管理所能带来的成效，也了解到了那些糟糕的销售管理的状况。
　　“九大特征”是为那些一心想要让自身效力最大化的管理者开出的最佳清单。
　　我称之为“清单”，理由绝对充分。这就好比我驾驶一架小型的单一引擎飞机并在这架飞机里度过了许多时光。不管是小型私人飞机，还是商业航空公司的飞机，甚至空军部队飞机，其降落程序都是相同的。在飞行员通过无线电发报机申请获准起飞之前，都会收到安全检查清单。当你走进一架小型飞机，但是飞行员却没收到检查清单，你该怎么做？
　　迅速离开这架飞机！
　　安全检查使飞行员能够确保安全驾驶所必须的一切事情均已准备妥当。安全清单能够保障飞行安全吗？不能。飞行可没有这么简单。但是如果飞行员不完成安全检查清单的话，这会增加在飞行期间出现本可以预防的问题的发生几率。
　　飞行员的安全检查清单是为了确保飞行设备运行正常。销售管理也是如此，所以我编制了下面这一清单，供你分析自己独特的优势和缺点组合。
　　浏览这一清单时，你可以发现自己已经具备的技能和优势，并重点关注你需要改变、改进或获取的新技能。
　　如果你没能很好地执行这九点，那么我在此向你保证：你将承受由于销售人员频繁更替所带来的多重折磨和由此产生的高额管理费用。这就意味着，你将在大部分时间里不得不与一支技术薄弱、效率低下的销售团队共事。
　　销售经理的九大特征
　　致力于建设一支专注于创造连贯而平衡的产量的销售团队
　　当你考虑清单的第一项时，把重点放在关键术语“专注”和“团队”上。
　　“专注”在销售中定义为销售人员在退出销售工作之前所能承受的痛苦，他们在遇到多少次挫折，被拒绝多少次以及发怒多少次，然后才会撒手不干。请问自己以下三个问题：
　　我的“专注”处于何种水平？
　　我能为我们的销售团队灌输哪种层面上的专注？
　　我是否愿意为留住销售人员的技能并赢得向我汇报的销售人员的尊重而埋单？
　　你对这些问题的答案将在很大程度}决定你能在管理工作上走多远。
　　专注是我们每个人与生俱来的特点。在婴儿大约十个月大的时候，他们会试着学走路——当这是你自己的孩子时，你会发觉这是一幅很美好的图景。但是，当看到的是别人家的孩子时，你会觉得这是令人捧腹的场面。小孩子在学走路时会摔倒。会哭喊，然后又会爬起来再走。他们会一直跌倒爬起，再跌倒再爬起，直到发生什么呢？他们终于学会了走路。他们不会在某天跌倒后爬起来看着妈妈说：“妈妈，闲逛可能比走路更好。”他们会一直尝试，直到最后成功为止。除了走路以外什么都不做。他们并不知道退出也是一种选择。
　　等到我们长大成年，生活的艰辛使我们对如此专注心生恐惧。我们会一直坚持去做一件自己十分想做的事情。但是，无疑我们会遇到各种困难、麻烦和障碍。
　　我们会像被困在鱼网中的海豚一样挣扎一番，然后，当不能自由呼吸，也无法游动时，便感到十分沮丧。唉！我们受不了了！通常情况下，我们的决定都下的有点过早，因为有时候再加把劲的话或许就能成功了。
　　作为一名领导者，我需要投入多大程度的专注才能组建自己的销售团队：是屡受生活打击疲惫不堪的成年人那令人质疑的决心呢，还是婴儿蹒跚学步时那不屈不挠的坚定意志呢？
　　问题归根到底是诸如确定目标、理解公司的使命，以及平衡生产这些问题。你不会仅仅依靠某一位或两到三名销售人员来完成全部生产任务。你曾有过依靠一到两个大的生产商完成任务的经历吗？销售经理这个位置很难坐，它需要悉心维持，因为表现优秀者通常不易管理。此外，受到高级主管过分的约束会对绩效的长期增长构成挑战。我想起自己的公司刚起步的那段日子。那时，我每个月都会为发放工资而发愁。我听从了别人给我的“把好钢用在刀刃上”的建议。结果，我把所有最好的机会给了我的亲信。不久之后我便发现，他占据了公司最大一块的利益，而我则很难招聘到合适的员工。新加入的团队成员很快也发现了他们只能享有别人剩下的残羹冷炙的情况，于是纷纷离开了公司。在这种情况下我做了任何明智的年轻管理者都会做的事情：我决定，我需要创造一个公平竞争的平台，于是我取回了一些大账户的所有权。

推荐序
导言
第一章  销售管理VS.销售领导
第二章  组建一支专业高效的团队
第三章  业绩导向型面试与招聘
第四章  销售组织培训
第五章  召开销售会议
第六章  激励销售团队
第七章  完美处理离职