帕特里克·格劳普，作为培训师从事TWI三大项目的培训，已经超过25年的时间了。他曾在日本三洋公司的企业培训中心研习过TWI，他把TWI知识传授给全世界范围内的三洋员工，还在美国、墨西哥、新加坡、马来西亚、印度和英国等地推行培训项目。 他还是质量控制方法论、管理技术和跨文化技能等领域的优秀培训师。他是“高效经理人七种素养”课程研讨班以及另一个叫做“领导力四种角色”培训项目的认证培训师。 帕特在波士顿大学拿到了他的MBA文凭，因为在日本整整生活了10年，帕特能够讲一口流利的日语，同时也精通日语写作。
　　罗伯特·J．朗纳
　　罗伯特·J．朗纳有20多年作为全面质量管理和精益顾问的经验，主要是在中小企业负责培训管理人员进行目标改善、构建企业执行文化和制定企业战略，作为ISO 9000体系的首席审查员，他帮助很多企业建立并健全了质量体系，这些工作是在企业将实施重点转向全面质量管理、改善和制造型企业精益生产体系建设之前完成的。因为数年来一直致力为从事改善进程的人寻找更好的方法，最终导致他创建了现在被广泛推广的现场管理培训项目。

　　TWI包括工作指导(JI)、工作方法(JM)和工作关系(JR)三部分。工作指导告诉我们如何教导员工快速学会正确、安全并尽责地做好工作——这是岗位培训(OJT)的技巧；工作方法则是探讨如何最佳地利用目前可用的人力、材料和机器在更少的时间内生产出更多的高质量产品——这是工作改善的技巧；而工作关系则探究如何在主管和下属之间以及在整个企业内培养良好员工关系并有效维持——这是处理人际关系的技巧。不管企业干部自身有如何强的业务能力，缺乏这些方法和技巧，其个人优势都很难发挥作用。TWl可以帮助企业干部将自身优势复制运用到员工和现场，群策群力地推进改善，创造成果、享受乐趣。

　　第一篇　现场管理培训基础
　　第一章　通过现场管理培训来传授精益
　　今井正明是一位国际知名的企业顾问，也是《改善：日本竞争成功的奥秘》(McGraw—Hill，1986)一书的作者，此书被公认为日本生产方法的“圣经”。今井正明先生曾在东京大学(被称为日本的哈佛大学)主修美国研究，在之后的20世纪50年代他在美国花了5年的时间，为位于华盛顿的日本生产力中心工作。在那里，他的主要职责是陪同日本企业家参观美国的优秀工厂，以学习研究“美国生产力的奥秘”。这段经历使得他能够很好地审视太平洋两岸所发生的一切，同时也促使其能够将改善手法编写成一本介绍日本管理原则的通俗易懂的手册，使得“西方的管理人员”能够在学习后立即加以运用。然而，几乎是在20年之后，西方的管理人员仍然在努力，以期望能够更加深入地理解“改善”这一常识性方法。
　　改善和现场管理培训方法论
　　在其具有开创性意义的著作中，今井正明对西方不连贯评价的思维和已经发生了显著变化的日本连贯评价且持续改进的思维进行了比较。他将改善定义为“每个人的持续性改进，包括管理人员与工作人员。”今井正明还强调说，这一哲学在日本企业已经根深蒂固了，因此它遍布日常生活的各个角落(我们需要在生活的各个方面进行持续不断的改善，而不仅仅是在工作中)。对于今井正明和他的同事来说，美国企业在没有改变工厂的组织和流程的情况下，居然能够持续运营很多年，这是不可理解的。

致谢
前言
译者序
绪论
TWI诞生于第二次世界大战期间
TWI蓬勃发展于日本
TWI的复兴——回归精益基础
在纽约锡拉丘兹的现场管理培训试点项目
工作方法试点项目(锡拉丘兹，2001年9月)
工作指导和工作关系试点项目(锡拉丘兹，2002年3月)
锡拉丘兹的TWI试点项目为TWI的未来发展开启了大门
如何使用这本工作手册
第一篇 现场管理培训基础
第一章 通过现场管理培训来传授精益
改善和现场管理培训方法论
现场改善：现场主管的职责所在
TWI——精益不可缺少的环节

第二章 现场管理培训体系的基本原理
五种需求模型
共同特征——“J”部分的四步法
共同特征——边做边学
共同特征——研讨式的培训形式
培训手册——开展培训的标准化方法
确定在TWI体系中的角色和职责

第二篇 工作指导
第三章 工作指导的四个步骤
劳动力指示——两种无效的方法
仅仅只有演示
仅仅只有讲述
运用工作指导四步法
防火结案例
步骤1：安排团队成员
细节1：让学员安心
细节2：界定工作
细节3：掌握对此项工作学员已经了解的程度
细节4：使他感兴趣去学习这一工作
细节5：将员工安排在合适的位置上
步骤2：介绍操作
细节1：讲述、解释和说明每一个重要步骤，一次一个
细节2：再做一遍以强调关键点
注意点：清楚、完整并且耐心地进行指导，但是不要给予过多的信息以至于他们一次不能掌握
步骤3：尝试演示
细节1：让每个员工来做工作并纠正错误
细节2：再次做这项工作时，让员工向你说明重要步骤
细节3：再次做这项工作时，让员工向你说明关键点
注意点：确保他已经理解了
注意点：继续下去，直到你知道他已经掌握了
步骤4：跟进
细节1：让学员自己独立完成
细节2：指定他可以向谁寻求帮助
细节3：经常性对他进行检查
细节4：鼓励发问
细节5：逐渐减少额外的辅导，直至终止跟进
如果学员没有学会，说明老师没有教好

第四章 如何做好教导准备——分解工作
准备要点：分解工作
什么是重要步骤?
什么是关键点?
确定防火结案例中的关键点
重要步骤1：解开并拉直绳子
重要步骤2：绕一个右手边的环
重要步骤3：绕一个左手边的环
重要步骤4：将末端穿过环
重要步骤5：将绳子拉成结
列出成为关键点的理由
观察经验丰富的员工在分解T作中的表现
总结与工作分解样表
分解卡片与标准化作业
关于关键点还应注意的地方
共同的关键点
教导“感觉
长期操作
嘈杂的环境

第五章 如何做好教导准备：制定培训时间表、做好一切准备和安排工作地点
准备要点1：制定培训时间表
准备要点3和要点4：做好一切准备，安排工作地点
案例学习之一工作指导的应用与案例学习

第三篇 工作方法
第六章 将工作方法应用到案例中来展示改善前后的对比
工作的三种基本分类
微波屏蔽样本工作——现行方法
微波屏蔽样本工作——提议的新方法
微波屏蔽样本工作——新方法下的新工作程序是如何起作用的
微波屏蔽组装及包装作业改善取得的成效

第七章 工作方法改善的四个步骤
步骤1：分解工作
将步骤1应用到微波屏蔽作业案例
步骤2：对每一个细节提问
提问5W和IH
对整项工作的其他重要项目提问
将步骤2应用到微波屏蔽作业案例
步骤3：开发新方法
改善原理一：取消非必要的细节
改善原理二：当可实施时合并细节
改善原理三：重排细节以求更好的次序
改善原理四：简化所有必要的细节
和别人一起实践你的想法
写下提议的新方法
步骤4：运用新方法
向老板提交你的提议
向操作者宣传你的新方法
在安全、质量、数量和成本等方面取得最后的支持
将新方法付诸实践，运用这个方法直到一个更好的方法被开发
将荣誉给予所有有功劳的人
结束语

第八章 记述和提出改善建议——提案
建议——写下来并算出数据
微波屏蔽案例工作改善提案表
定量地表述最大影响的结果
改善建议范例——减少手工装配线的员工数
步骤1：分解工作
步骤2：对各细节提问
步骤3：开发新方法
步骤4：应用新方法
案例学习之二工作指导的应用与案例学习
……
第四篇 工作关系
第九章 工作关系——与员工一起工作
第十章 工作关系的四个步骤
第十一章 培养良好关系的基本原理及问题预防
案例学习之三 工作关系的应用与案例学习
结语通过现场管理培训的衔接来支撑精益生产
附录培训培训师以进行现场管理培训
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