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《养育式管理》是由黑龙江科学技术出版社出版的。 管理史上首次提出“养育式管理”的创新理念 被誉为“引发企业新一轮管理革命的管理思维”。 为领导者和管理者提供了一种全新的管理方法。

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作者简介

多丽丝·戴维杜夫和菲利普·戴维杜夫分别任比莱尔旅游公司、VALU旅游代理公司和州府旅游学院的总裁和副总裁；拥有30多年成功经营企业以及20多年的咨询经验，他们的咨询客户包括塔罗斯软件公司、阿拉莫学习系统培训公司、赫兹国际汽车租赁公司和美林集团等世界知名企业，以及美国旅游协会等组织。他们已合作写了8本关于企业管理和市场营销方面的书。

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内容介绍

你是否发现你的老板、主管和经理的行为举止像父母一样，而你的同事有时看起来像孩子或兄弟姐妹？家庭和办公室乍看起来似乎是两个完全分离的世界，而实际上家庭和办公室紧密相关，办公室的领导者和家庭中的父母有很多的相似性，家庭中养育孩子的方法完全可以移植到企业的管理活动中来。 《养育式管理》独辟蹊径，从全新的角度考察企业管理问题，提出了"养育式管理"这一创新概念，针对企业管理中经常遇到的问题，像如何处理员工之间的妒嫉与竞争、如何让员工成长、如何提拔管理者、如何正确激励与惩罚、如何树立榜样、管理者太多以及员工较少时如何管理等，提出了新颖且有效的解决方法：将为人父母之道应用于企业管理之中，为领导者和管理者提供了一种全新的管理方式。通过《养育式管理》，领导者和管理者可以革新自己的管理思维，提高自己的管理能力，培育一流的员工和高效的团队，从而优化企业的运行机制，使企业获得稳步的成长和持久的发展。

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精彩书评

《养育式管理》以浅显实用的理论、真实深刻的案例，向我们展示了办公室里存在的“家庭动力”以及每个管理者都应掌握的“养育技术”，令我们大开眼界，原来我们熟知的为人父母之道竟然可以应用于企业管理中，可以用于管理员工。 ——朱迪思·雷斯尼克美国雷斯尼克集团CEO 《养育式管理》是一本现代指南，它能够帮助你理解并执行已被验证的养育原则，从而增加你自己以及所在集体的成功性。我坚信你会和我一样发现这本书的实用价值。 ——小马里奥特美国马里奥特集团董事长 管理者要注意：在你雇用第一个员工的时候，你就已经成为“代理父母”——不管你是否喜欢这个角色。《养育式管理》可以告诉你怎样扮演好这个角色。 ——琼·艾科奈特美国畅销书《第一次当经理》作者

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精彩书摘

第一部分办公室里的“家庭动力 第二章兄弟姐妹和一个共同的敌人：我们能在一起工作吗 多丽丝 当我们的孩子年龄在7～11岁时，有一天晚上，我们将他们交给一个临时照顾幼儿的十几岁的保姆照顾，这个保姆我们已经雇过几次了。当我们看完电影回到家时，他们好像是睡着了，但是我们的床上却是一片狼藉，床罩、毯子和上面的被单都被拉出来了，很明显，床被简单地收拾了二下。 我们问那个临时保姆发生了什么事。她告诉我们，唐纳德——当然还有他的弟弟和妹妹——对她说我们允许他们用我们的床来做蹦床，临时保姆确实相信了他们。由于没有什么严重的损害，所以我们只好承认是我们同意的。这几个孩子能够如此容易地让这个16岁的临时保姆相信的确令我们十分震惊，我们为此也好一顿笑——当然我们是在孩子们和临时保姆不在时才笑的。实际上，我们感到很惊讶，这几个经常争吵的兄弟姐妹竟然能够达到如此的合作程度，但我们还是有些严厉地告诉他们不许再有下一次。 即使是竞争和争吵得最厉害的兄弟姐妹，也会在某些时候以一个团队的形式在一起工作，特别是当他们拥有一个共同的敌人时。这个共同的敌人可能是他们的父母、一个其他的兄弟姐妹，或是一个外人，甚至是一个外部事情或挑战。同样的动力也会使办公室中发生同样的事件。 在面对一个共同的敌人时，竞争者们会积聚力量。这种趋势可以被管理者所利用，从而使团队发挥出最大的能量，但是如果这个团队走错了方向，那么也会造成损害。 众所周知的“员工与管理者对抗”与“子女联合起来反对父母”的情况如出一辙。你难道没有发现什么吗?两个总是打架的孩子博比和苏茜，在他们都遇到麻烦的时候可能会突然联合起来。他们同意讲述同样的故事并相互支持对方的立场，或者是他们突然一起合作，计划一些违反家庭制度的行动，并希望通过合作使他们避免受到惩罚。 在本章开头的故事之中，孩子们实际上有两个共同的敌人——他们的父母和临时保姆。为了赢得控制权，他们合作了，但是他们的协作对整个家庭没有什么特别的益处。 这种同样的合作精神，可以被用来达到一个对整个团队有利的共同目标。团队激励会更成功，因为你需要每个人的合作去实现目标。而当更需要特定的个人行为而不是一个团队的努力时，个人激励就会发生作用。而这种个人激励在需要团队努力时会起反作用。 多丽丝和菲利普 许多年之后，我们努力使员工作为一个团队来开展工作，并且希望扩大销售额。我们建立了一个奖励机制，对于整个办公室季度销售额超过既定目标的每一位员工提供一定的奖金。我们在餐厅的冰箱上放了一个记录表，记录每个月向季度目标前进的步伐。 我们发现，如果一个团队落后于既定目标的话，那么努力工作的雇员将会鼓励甚至是帮助其他人更有效率地工作。他们认识到，如果团队不前进的话，他们自己也很难获得奖金。 这种机制良好地运营了很多年。但是在最近几年，那些核心的老员工退休之后，我们招了一些新员工，而这些年轻的员工使这种机制的作用发生了改变。我们发现，两位高产的员工戴夫和莫妮卡（他们已经为我们工作了两三年）对其他两位员工乔和鲁丝很不满，因为这两个员工效率很低，影响了整个团队的业绩。这两位低产员工有工作能力，但是他们满足于自己的收入，并没有充分发挥他们的全部潜能，因而或多或少地落在后面。我们意识到我们将面临失去戴夫和莫妮卡的危险，而结果是，影响我们获得利润的员工乔和鲁丝将保留下来，我们不愿意看到这种结果。除非我们能从某些人的收入中获取额外的成本，否则我们就不可能在不减少我们总收入的情况下，给戴夫和莫妮卡增加工资。 鉴于这种形势，我们彻底改变了奖励机制。对销售员，我们改变了以前的奖励办法，而是采用了绩效工资的形式，因此，每一个销售员的收入直接取决于自己的实际销售量。但是我们明确强调，当某位客户的代理人不在时，每个人都要去帮助这位客户。对那些支持性的员工，我们继续实行团队激励机制，因为他们支持销售员的工作而自身没有销售额。 这种新的机制导致了乔和鲁丝的自动离职，而使戴夫和莫妮卡获得了额外的高收入。这种机制使他们精神焕发，并感受到了领导的赞赏以及努力工作得到了应有的回报。我们用一位充满热情的新员工替代了乔和鲁丝，这使我们整个的补偿成本更加稳固。 一个共同的敌人可以成为一种积极的动力 有时甚至需要经理们成为温和的“敌人”，以促进团队共同工作。 唐纳德 没有什么能像运动那样，可以使下属们为了一个共同的目标联合起来组成团队。这就是像军队之类的组织将多数业余时间用于运动的原因之一。在上大学高年级期间，通过为美国空军后备军官训练队实施新生训练方案，我们就懂得了这种联合起来的力量。 这项方案是极其艰苦的——包括行军、演练、训导以及突击测试等，目的是让队员们明白：只有通过团队合作才可能获得成功。部分环境经过设计，创造出一种尊敬、恐怖的情境，造成了军校学员与考官之间的一种爱或恨的关系。 第三天，我们安排了一场垒球比赛。我们是想在非常正式的训练环境之中穿插一小段休息时间，把一些运动与团队合作同时引入。正要开始比赛的时候，天色突然大变，倾盆大雨随之而来，所以我们迅速改变主意，将室外垒球比赛改为室内的躲避球比赛。 比赛进行得非常顺利，在这个封闭的体育馆里，各队都积极主动地参与比赛，而那些筋疲力尽的场外队员则在一旁为队友加油。 大家一致认为，我们同意让获胜者和教官进行比赛是个好主意。尽管4个参赛队激烈地竞争了将近2个小时，但是现在他们拥有了一个共同的敌人——教官，这些教官对他们采取的训练曾使他们的日子很难熬。这是实施报复的一次机会，并且是唯一的方式。在那里，我们与45名新生对抗，他们刚刚还在比赛的过程中为获胜的队加油，现在他们是一个队。 这个简单的事情比整个5天的训练项目更能显示团队合作精神，提升队员的士气和一种归属感。 另一个显示团队精神积极方面的例子是，在孩子们将床作为蹦床事件发生后的不长时间里，菲利普和多丽丝对待孩子们的方式。 多丽丝 我们让唐纳德做我们主要的临时保姆，至少是在一个短时期内。我们激励孩子去证明，如果我们出去一段时间他们能够照顾好自己。我们成为了他们的“敌人”，他们要证明自己的能力。唐纳德是这群孩子中最大的，也是他们的“领导”。他知道家里的规矩，他知道我们也了解这一点，通过让他肩负责任，我们刺激他去证明自己可以成功。他不想让我们看到他无法控制场面，所以他比我们雇用过的其他临时保姆更加尽职尽责地管理他的兄弟姐妹。 菲利普 当办公室中的一个“同胞”被提升到管理位置时，也会发生类似的情况。几年前，在我们的办公室里，我们提拔了一个充满活力又有能力的年轻女士凯茜做经理助理。在那以前，凯茜一直是办公室“那群人中的一员”，但是现在她突然变成“他们”中的一位，陷入“我们对他们”的冲突中。起初她觉得很不自在，她突然从处于同等地位的一群人的好朋友（此时她可以和同事一起抱怨经理所做的事情）变成经理中的一个（此时在某些情况下，她不得不对一个雇员的行为说“不”）。凯茜还面临另外一个挑战，她仍然有相当多的时间与同事们肩并肩地在一线完成工作。 过了几个星期，凯茜学会了如何用一种有趣的但却很有效的方式处理这种矛盾。在她的桌子上放着一个小骆驼，这个骆驼上有个鞍，在鞍的一侧有个皮套（另一侧的皮套丢了）。她告诉那些员工，当这个皮套朝向办公室中央时，说明她此时的身份是管理者；而当皮套朝向她的椅子时，说明她是一线员工。这样不仅可以帮助员工接受她的双重身份，而且可以让她更容易地履行她的管理职能。当一位员工来找凯茜请假时（这是她的管理工作中的一项），她会将这个骆驼的皮套远离自己、指向办公室中央，员工很快意识到现在不是利用他们的“好朋友”关系去得到想要的东西的时候，所以只能接受她所给予的任何答复。这样过了几个星期之后，每个人都适应了她的双重角色，她获得了作为“办公室家长”的自信，并最终成为一名合格的全职经理。 ……

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第一部分办公室里的“家庭动力 第一章兄弟姐妹之间的竞争：员工之间的嫉妒 办公室必须形成一个团队来工作 处理“同胞竞争”问题 第二章兄弟姐妹和一个共同的敌人：我们能在一起工作吗 一个共同的敌人可以成为一种积极的动力 找到群体中的领导 一个“同胞群体”联合起来对另一个 “同胞”施加压力 人数众多的安全性 帮助同事们以一个团队来开展工作 外部的挑战 第三章年龄最大的孩子 谁是真正的掌控者 因默认而处于管理层中第二的位置 办公室中的“青少年” 即使是有经验的员工也可以成长 不要不公平地利用“年龄最大的孩子 未经培训的主管很像喜欢发号施令的年长的同胞 不要忘记那些“年龄小的孩子 第四章家庭里的婴儿：让我自食其力 员工愿意成长，经理不允许成长， 员工愿意成长，经理鼓励成长 员工不想成长，经理不希望成长 员工不想成长，经理希望成长 第五种情境 不要忘记“家里”其他的人 第五章唯一的孩子：太小的家庭有太多的管理者 “唯一的孩子”的特征 “父母”之间的竞争 “过度养育 “事实上唯一的孩子 当新员工到来时 第六章捉弄者和被捉弄者：他们为什么总是捉弄我 谈判技能 合作技能 自我认识 处理同辈压力的能力 交朋友的能力 第七章他说，她说：家庭和办公室里的混乱 在联合经理是真正配偶的公司 确定每个经理的职责 协调差异 和一个具有不同价值观的联合经理一起工作 “联合父母”之间的竞争 第二部分每个管理者都应该掌握的、已被验证的养育技术 第一章认识到每个孩子都有所不同 扬其所长，避其所短 办公室面临哪些差异 为什么我们更喜欢（或更不喜欢）某些员工 第二章不要做容易受欺的人或“好朋友父母 让他们的同辈做他们的好朋友 纵容还是严厉 自然和逻辑的结果 第三章避免“超级父母综合征 你不必做所有的事情 管理者是什么 委任的步骤 管理你的时间 第四章你不可能完美：那何苦还要尝试呢 完美的“父母”——没有这样的人 完美的“孩子”——想都不要想 成功的奥秘——“灵活地保持一致 第五章 “做我所说，不做我所做”行不通：有效地树立榜样 树立榜样的重要性 让下属获得成功的关键 第六章典型的激励错误：为什么你不能像姐姐（哥哥） 公平理论 归因理论 期望理论 但是我们不得不做比较 但是等一等，还有更多 关于比较的最好一句话 第七章 “单身父母”：当你责无旁贷时怎么办 “单身父母”面临的挑战 形单影孤 谁使你保持动力 多面手 有条不紊至关重要 后记

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