佟天佑，本土企业“十大资源”运筹创导者和实践者、全国企业评价协会评审专家、中国制造业管理在线高级专家、广东中小企业联合会顾问。
    中山大学EMBA，研究员，国家职业高级HR管理师，高级考评员，“TYQH”主执人；超过21年企业服务（曾任职：东亚化工财务副经理兼总经办主任、虎彩集团总经理助理、威格音响执行副总、新白领人力资源总监等）经验；其创导的“思维开发价值，行动演练成效”的核心理念与实操效果赢得口碑，被誉为珠三角最具传导力的顾问讲师之一。 
    发表有《培训新思维/传导力》、《孙子兵法与HR之道》、《HR是企业第一生产部》等文章，被超过百家的媒介转载；接受过“阿里巴巴网”和《才富》的专访。出版专著有《卖场管理与服务》、《HR动态诊断手册》、《经营管理实战方案》、《赢在过程》等。

　　日常生活中有一个漏斗原理，意思是凡事都必须通过自上而下的方向，顺着通过一个圆口过滤，才能获得需要的东西。漏斗口径的大小，决定了过滤的速度和达到的结果。
　　企业是一个大写的“人”，该如何管理好?未来的路怎样走?这是摆在企业决策者和人力资源管理者面前的事情。
　　其实，“现在如何”比“将来如何”更重要，只有把“现在如何”的事情做好了，“将来如何”的事才有了好的开头和基础，做起来也就容易多了。当然，不是说不应该去想“将来如何”的事，而是说，没有“现在如何”就没有“将来如何”。
　　做好今天的事，这其中也包括不要把明天的事也拿到今天来做这层意思。现在就动手做明天做的事，其结果会贻误了今天、连累了明天。
　　做好今天的事，还应专注能够做的事。比如说，要到河对岸，那么，当前重要的事就是过河，是如何才能够安全、稳妥而又快捷到对岸。
　　经验告诉我们，最优的选择并不是最短的距离，而是要选择符合合适、安全、稳妥而又快捷的多个条件。人力资源诊断实务正是提供这样的可行性论证，因为只有最大限度地了解和认清企业自身，才能选择合适、安全、稳妥而又快捷的途径。
　　常言道：不怕不知道，就怕做不到。通过人力资源管理自我“把脉”，在清楚和明白企业自身的状态后，可借助漏斗原理做三件事：
　　第一，不失时机地去做现在要做的事，就是要扎扎实实地做好人力资源管理的改进。要注意的是量力而行，一口吃不出胖子，要从基础人手，按要求和自我能力循序渐进地去做。这是脚踏实地的思维。
　　第二，切实可行地去做能够做的事。选择力所能及的时间耗费和投入的精力是必须的，不能急功近利，要完成一件再去做另一件事。其积累的也正是属于你的回报。这是水到渠成的方法。
　　第三，不遗余力地去做可达到的事。找准了就要行动，做正确了就要加速；过程在控制之中，结果自然也在掌握之中。这是落实与执行的范畴。
　　作者过往有口碑的顾问服务，正是基于能够达成与企业决策者的共识与行动，也就是和项目小组以及全体员工坚定不移地做好以上三件事。

　　2. 为企业把脉
　　（1）凡事预则立、不预则废。不破不立，如何彻彻底底地剖析企业，把管理问题根源发掘出来。试想每天都一样，没有激情，也就失去创新的原动力。偶然的灵感。一刹那间闪亮的智慧也许可解决一二个问题，但经营是一个连续性的系统，只有对规划与计划的实施进行有效的控制和调节，才有可能脚踏实地迈向其企业既定的经营管理和战略目标。
　　可以说，企业在跨过原始积累到发展阶段，其经营逐步显现为“人”的经营，企业管理更是“人”与“事”的管理。只有做得强、做得稳才能做得大，企业需要把“人”作为资源的重要性排在首位。
　　做得稳，应当着力于对员工的关怀程度和不遗余力打造彼此都认同的价值观念。
　　做得强，要不折不扣地提高员工的基本素质和所需要的各项技能与操作水平。
　　做得大，在于把企业文化内涵延伸，显现出生机盎然的活力和持续与细化的动力。
　　成功不是必然的，失败不是偶然的；千里之行，始于足下。人力资源工作的过程，正是在乎点滴观察，从丝毫细致中人手。
　　（2）有不少企业只是把人事行政部门的名称换名为人力资源部，事实上仅仅是拿来装修门成罢了，在策略和操作上仍然做着以前的人事行政工作。许多企业还停留在人事行政事务和总务后勤工作上，从观念上、职能上和系统与管理上滞后于时代。有的企业却是大手笔花钱，以为高起点、大动作就能达到效果。事实上，吃不消与消化不良导致欲速则不达。问题的根源在哪里？一句话：企业的经营最终是“人”的经营。企业管理更是“人”与“事”的管理。试想：头疼医头、脚疼治脚的情景将会是怎样？偶有分析，往往不全面；基准脉络把握不住，要么被动与滞后，要么欠缺平衡。顾此失彼。有些企业的思维维与行动停留于形式多于内容，未有深层次的挖掘也没有系统而全面地自我检讨，那么人的潜力从何谈起？又如何发挥呢？以笔者过往的调研和顾问经验，将许多企业面临而且必须解决的问题，归纳为三个基问题：
　　基础平台与人本+文本建设（机制问题）；
　　如何找到合适的人做正确的事（用人问题）；
　　组织系统平衡与不断深化的进程（运营问题）。
　　企业要自我制胜，很大程度上要经常进行自我检讨，找顾问做企业的医生，或是自我把脉。其目的都是一致的：就是如何能够适时找出自身的毛病，及时给予根治。
　　（3）当运用“企业人”构图逐一对应，以自我诊断为手段对号入座时，现状是怎样？做得如何？为什么发生？根源在哪里？一系列问题随即会摆在案头。好了，症结找到了，即把脉诊断开始，下一步就是开药方，这要因“人”而异。

第一章 自我诊断策划
一、如何导入自诊
二、自诊工作程序
三、自诊项目策划

第二章 调研工作沟通
一、调研和沟通方法
二、层级素质测试
三、现职了解和管理调查

第三章 过往资料查阅
一、人力资源使用信息
二、人力资源功能信息
三、人力资源报酬信息
四、人力资源动态信息
五、人力资源相关信息

第四章 自诊操作方案
一、企业运营自诊
二、组织建设自诊
三、员工开发自诊
四、薪酬福利自诊
五、人力成本自诊
六、工作执行自诊
七、规章制度自诊
八、企业文化自诊

第五章 量化数据分析
一、人力资源基础资料分析
二、人力资源机制调研分析
三、人力资源综合管理诊断
四、数据汇总和图表说明

第六章 自我改进建议
一、整合契机和改进
二、调研和沟通改进
三、自诊项目改进
四、HR改进建议
附录
附录一 增值培训和演练计划
附录二 合理化建议提案活动
后记