杰克·斯泰尔(Jack Stahl)是世界首屈一指的职业经理人，是世界两大超级企业长期的、主要的领导人，在他的职业生涯中创造了可口可乐和露华浓两大公司高速增长的业绩。　
　  杰克?斯泰尔懂得如何领导并激励员工。他在可口可乐公司任职的22年里，帮助可口可乐公司将市场价值从30亿美元提升至超过1250亿美元。在他出任露华浓公司首席执行官后，露华浓公司的市场份额快速增加，并且迅速扭亏为盈。经过多年的职业历练，杰克已拥有了成功的企业领导者所必备的一套极为有效和实用的管理经验和技巧，现在，他将把这无与伦比的经验汇集成书来指导你。
    杰克·斯泰尔有着务实的精神和绝佳的口才，有着高超的洞察力和优秀的管理能力，这些都是他能成功管理好世界一流企业的要诀。他是一个管理奇才，富有传奇色彩，在50岁以前，他就先后成为了两家大型国际集团的领导者。你可以在本书中找到这一切成功的答案。

　　《管理者箴言》将成为你提升企业管理能力的法宝。《管理者箴言》围绕企业管理的核心技能展开，作者为全球所有的中高层企业领导人提供了7堂价值百万的领导课程，每一课都以他的实际经验和商业智慧作为印证，可谓字字有力，观念实用新颖。杰克·斯泰尔根据自己的经验，在书中就公司的建立、员工能力的培养、品牌的定位、客户关系的经营、财政战略的管理和影响他人的能力，总结出企业领导人必须具备的7种能力。这些都是顶级管理者的箴言，是提升企业中高层领导者能力的手册，具有很强的实战性，无论你管理的是大型企业、中小企业，还是刚起步的公司，无论你是跨国公司的总经理还是小公司的创业者，都可以从这7种能力以及策略入手让企业受益。

　　百视达公司董事会主席约翰?安提奥认为：在今天这个充满激烈竞争的环境里，要想事业成功，商业领导人要利用一切机会帮助，自己和下属提升领导力，阅读杰克?斯泰尔的，管理者箴言，正是这样的好机会。
杜克企业教育主席茱蒂?罗森布鲁认为：斯泰尔的这本书简洁而实用，贯穿领导能力的每个方面。书中以作者在可口可乐公司和露华浓公司经历的各种事件为基础，对各领导层会遇到的各种“疑难杂症”都有深刻的见解，可以帮助企业家改善领导能力。
　　前体育娱乐网主席史蒂夫?库宁认为：我有事实可以证明杰克作为可口可乐公司前总裁是一位非常特别的领导者，他有显示特别的创造力和感知力的创意。他认为成为一个领导者要有自己的管理风格，才能使公司长远发展，我佩服这样的领导者，能用自己总结出的宝贵经验去帮助那些正在成长的领导者。
纳斯卡全美赛车主席兼CEO布莱恩?法兰西认为：这是一本非常具有深刻洞察力的书，杰克告诉我们的箴言真正伤了那些管理大品牌人的心，因为这个七个关键点可以快速提高你的管理技巧，指导你跟你的公司成为世界级顶尖公司。
美国的企业领导精英普遍认为：《管理者箴言》的作者杰克?斯泰尔，把理论与实践结合创造了一种可以简单执行的方法，这本书不是只给大公司的CEO看，而是可以适用于任何公司的各个领导层（无论是有经验的还是没有经验的领导者），可以帮助企业在最短时间内获得成功。






企业家在经济危机下应注意的“四件事情”

——可口可乐前总裁杰克?斯泰尔著书《管理者箴言》在中国出版——披露金融危机期间管理企业的4大法则


    华夏出版社近日出版了一本优秀的财经管理书《管理者箴言》，这本由可口可乐前总裁杰克?斯泰尔亲自撰写的书从以下几个方面给广大的经营管理人员巨大的启发：

1.现金为王

全球经济正经历着历史上罕见的困难时期。金融危机已从虚拟经济扩散到实体经济，萧条正在席卷全球。订单减少，需求下降，中国的中小企业普遍感受到了压力。很多经济学家预言，困难还在后面。在这种形式下，活下去、不要倒下，成为企业的首要目标。对企业的领导者来说，保持健康的现金流，比追求利润更为重要。没有利润，企业没法长久生存；但没有现金，企业会猝然死掉。这些倒掉的中小企业， 
作为世界顶级的日常消费品企业，美国可口可乐公司把对现金流的控制放在财务工作的首位。可口可乐前主席杰克?斯泰尔是一位非常出色的企业家，在他任职期间，可口可乐的市值从30亿美元攀升到了1250亿美元。斯泰尔出身财务管理，非常重视现金流。他在《管理者箴言》中强调，“健康的现金流是企业的立足之本”，“企业的价值，等于企业预计的全部现金流入减去现金流出”。他认为，现金是企业的血液。不论企业大小，都应该关注现金流。如果失血过多，会导致企业的夭折。

2.裁员用在最后

经济危机下，裁员是企业一种无奈的经营举措。裁员能够在短期内在减轻企业的财务压力，但员工的士气会大受打击，合作默契的工作团队被拆散，企业的生产效率也会受到影响。
企业在开始裁员之前，一定要想一想是否还有其他削减成本的方法：削减出差费用，削减办公用品费用，争取采购折扣，削减加班，重新和供货商谈判，推迟投资计划……通过这些方法，往往可以省下数以百万计的费用支出。
如果真到了非裁不可的地步，一定要向员工开诚布公，讲明企业的难处。企业应注意员工的感受，不要像对待罪犯一样对待被裁掉工作的员工。现在的劳资纠纷中，有许多是因为被辞退的员工因不能保持尊严离开而愤而起诉。企业的人力部门应该为被辞退的员工提供一些帮助，可以发放一些求职费或提供给他们正在雇请同类人员的公司的名单等。
这样做，不仅对保护企业形象有益，而且与保持企业元气有关。在裁员中，很多企业想留下的业务骨干往往也会流失。这是一个公认的事实。这些业务骨干能力强，对企业环境更敏感。不当的裁员会使他们认为企业不会与员工共患难，失去对企业的信心。
近日，香港有上百家企业签署了“良心企业约章”，承诺在经济危机下尽最大努力不裁员，并有超过千家企业答应签署，估计至少惠及超过5万名员工，主办者称有信心令超过10万打工者受惠。

3.维护客户

目前的经济形势，企业最头疼是的客户资源的流失。大客户变成了小客户，小客户流失或不再下单。这时，企业要做的不应再是景气时简单的客户维护，而应主动接触客户，与客户沟通，给予适当的价格折让，调整账期，满足客户合理的额外要求，与客户共度难关。
全球经济持续衰退，扮演着全球中小企业交易平台角色的阿里巴巴率先感受到了寒意。马云在给员工打预防针的同时，没有忘记和阿里巴巴一起成长的中小企业， 10月中旬，他宣布投入150亿帮助中小企业一起“过冬”。阿里巴巴已帮助近百家中小企业取得上亿元无抵押低利息银行贷款。阿里巴巴与银行依据中小企业在网络贸易平台上的信用等级，确定贷款数额。阿里巴巴的这些举措，给了困境中的中小企业很大帮助，使自己与客户结成利益共同体，增强了用户的忠诚度。
重视客户的利益，是所有企业取得成功的共同原因。可口可乐提供的软饮服务给餐饮行业留出了一个非常高的利润空间。可口可乐一直在加强同现有客户的联系，客户有权使用其市场研究成果，以及在潜在趋势以及人口统计方面向客户提供可以影响以后发展的信息。
可口可乐会定期安排对大客户的拜访，借此让客户的职能机构可以和可口可乐的领导层进行交流。在这些定期举行的会议中，可口可乐在财务规划、投资技巧及商业策略等方面同客户交换意见。这种面对面的交流方式使可口可乐和客户之间的联系变得相当稳固。

4.维护品牌 

经济危机下，企业控制支出，削减幅度最大的往往是营销费用。可口可乐前主席斯泰尔反对这一做法。他认为，对品牌的建设来说，长期和稳定的投入是必须的。“品牌和顾客的联系要么变强，要么变弱。如果你不采取措施加强你的品牌，那么和你的对手相比，你的品牌力量就在逐日减弱。”
斯泰尔说，品牌的维护其实并不一定需要高额的费用投入支持。富有创新精神的营销人员总能找到充满新意的营销方式。作为领导，你需要要认识到每个营销举措都是加强品牌形象的机会。好的营销不是花式表演或者几个奖项，好的营销在于传达品牌的承诺，通过有效、创新的方式，让消费者产生你希望他们产生的想法，做出你期望的举动，以加强你的品牌形象。
可口可乐在上世纪70年代末市值只有30多亿美元，当时美国经济正处于“滞涨”时期，经济萧条，物价和失业率双高。但可口可乐公司并没有采取消极保守的经营策略，可口可乐的领导层认为，在经济低潮期时应该保持营销和投资，在经济回暖之后，一定会收到很好的回报。80年代中期以后，美国经济复苏，可口可乐的品牌深入人心，可口可乐的品牌价值超过千亿美元。

——孙世伟（著名财经作家，社会评论员）
 
《管理者箴言》
——金融危机中急需的一本好书

愈演愈烈的金融风暴正席卷着整个世界，在脆弱的体制结构下，企业与个人都感受到了“寒冬”的到来。在人人自危，经济前景消退的情况下，企业如何在夹缝中生存，在困境中求发展已经成为当前迫不及待需要解决的关键问题。大量的中小企业倒闭，华尔街的神话破灭，使得越来越多的企业家不得不考虑如何重新对产品进行定位，对结构进行调整，对市场战略进行布局……但是——
这时，可口可乐作为一个老牌的传统企业，让大家看到了其独特的稳定结构，开始思考和学习他们的管理模式。而帮助可口可乐公司把业绩从30亿美元提升到1250亿美元，创造了世界企业史上的奇迹的正是——可口可乐公司前总裁杰克?斯泰尔！最近由四川新华文轩连锁股份有限公司出版事业部财经图书开发部策划，华夏出版社出版社，杰克?斯泰尔亲自操刀的管理实战书《管理者箴言》向我们揭示了其管理的奥秘之在。
众所周知，一个企业要向长远的发展，必须要给公司确立一个激动人心的目标。这样才能给企业|给员工带来一个积极的效应。这个目标不能是盲目的，不切合实际的，而应该“有一个明确的、可以量化的目标”。这样才可以带动全公司所有的人朝着这个目标不断地努力，为之倾付所有的投入。杰克?斯泰尔给可口可乐的定出的目标是“让世界的每一个角落都有可口可乐”。这样的目标，为整个公司的明天构造出了一个美好的蓝图。因此，也让所有的人对自己的的工作以及工作方法产生了一个清晰的方向。最后可口可乐企业跟着一个循序渐进的轨道，按着一致的思路，创造出了高速的增长业绩。
现在越来越多的中小企业接连倒闭，很多都面临着资金链断线的危险。因此很多企业都有着同样的困境和困惑：怎么样才能找到一个行之有效的方法.,该怎么样给企业的未来制定目标，怎么样保持企业的稳定增长，已经变成了大多数中小企业对未来市场发展信心的盲点。杰克?斯泰尔用他的经验告诉大家：制定明确而有针对性的策略!选择公司通向目标的最佳途径就是——策略。根据公司的具体情况，考虑公司的优势和劣势，有策略地进行行动，才能得到最高效的业绩。
任何好企业的经营之道，都是有一定的规律可循，有着共同的特点以及类似的管理特征。最重要的就是有着明确的目标和有针对性的策略，才能带着企业走上良好的轨道。

                                                 ——摇篮（青年财经评论家）

　　第五章 客户关系管理
　　
　　即使已经拥有了很强的领导力和品牌，你的企业也未必一定可以实现自身价值的最大化；除非你建立起坚不可摧的客户关系。这里所说的“客户”是指那些使用你的产品进行再生产或者储存你的商品进行零售的人。按照这样的说法，你的“客户”可能是制造商、批发商、服务提供商或者零售商；而他们扮演的角色可能是上述中的几项或者全部。
　　本章的基础理念是：客户关系像品牌效应一样，要么越来越强，要么逐渐减弱。因此，如果你的公司没有加强同一个客户的关系，那么就等同于这个关系正在变弱。
　　为客户提供最优的服务在公司价值的实现中至关重要。能否开始树立强大品牌或者与客户建立密切关系的关键，是能否找到相关的产品或者提供所需的服务；但是如何把握住这个产品或者服务的价值却要看你的企业是否具有下述能力：
　　
　　■ 员工理解客户需求的能力
　　■ 企业向客户推介产品或者服务、为客户带来附值的能力
　　■ 说服客户分享公司价值理论的能力，因为这样可以为客户、而不是竞争对手提供一些优势
　　
　　如果你的企业可以表现出上述能力，那么向客户提供服务的基础、建立更密切的长效联系的可能性就会扩大。
　　举例来说，可口可乐集团的下属企业——喷泉饮食服务公司的Avery品牌就占有很好的市场地位。这个企业向可口可乐、健怡可乐、雪碧提供糖浆，同时也向餐馆、体育场和咖啡厅提供其他软饮。
　　从我的经验看，可口可乐在向喷泉公司提供优质服务、确保后者的技术不断更新的能力在业内是无人能及的。这样的服务很好的保护了产品的质量——温度、口味以及碳酸饱和度水平——同时在设计设备配置以适应饭馆以及其他餐饮服务客户精细需求方面也起到帮助作用。
　　可口可乐提供的软饮服务给饭馆提供了一个非常高的利润空间。年复一年，可口可乐一直在寻找可以加强同现有客户关系的方法，包括让客户有权使用其科研成果，以及在潜在趋势以及人口统计方面向客户提供可以影响其公司发展的信息。最好的佐证应该算是向客户提供了他们的顾客对健康关注度正在迅速提高的数据，以及这种趋势最有可能对他们在食品和饮料选择上所产生的影响。这些信息可以帮助食品服务业客户调整他们的菜牌。可口可乐会定期安排对大客户的拜访，借此让客户的职能机构可以和可口可乐的领导层有所交流。在这些定期举行的会议中，我们在诸如财政规划、投资者关系以及全面商业策略等方面交换意见。鼓励这种面对面交流方式的建立使可口可乐与其客户之间的联系变得更加稳固。
　　我记得一个大客户在他的餐馆里连续多年销售可口可乐，而对集团下属的其他产品却鲜有问津。他没有向顾客推销我们旗下的雪碧，却选择销售七喜——我们竞争对手生产出的产品，那是在美国连续多年销售量超过雪碧的柠檬饮料。在一段时间里我们先是关注基本的服务以及向他提供可口可乐用于销售，然后通过向他们提供经营理念、市场研究以及在其经营范围以外的领域为他们提供专业知识等方式努力拓宽与他们的关系。最终，我们日复一日所提供的杰出服务以及有价值的理念和建议有了回报，可口可乐集团成功的证明了他们可以从销售雪碧中获得利润，这对雪碧这个品牌来说是意义非凡的一大进步。在随后的时间里，伴着我们关系的继续，这个客户甚至销售了可口可乐集团出品的Minute Maid橙汁和罐装水。
　　所以通过甄别和提供最根本的基础服务以及持续不断的探索去加深客户关系，你可以拓展并且发展有利于双方的客户关系。当然，你的公司也许没有可口可乐那么大规模的资源可以利用，也无法为客户提供如此广泛而专业的信息，然而只要选择了正确的方向，你的公司也能够以特有的经验与知识为客户关系创造价值。
　　你需要做的事情甚至简单到只是为你的客户提供业内的关键金融资讯——例如行业论坛或者贸易出版物。通过如此简单而又便宜的方法，就可以向客户展示出对其业务的关注。你需要寻找他们的需求并且抓住每一个机会实现这些需求。
　　本章将帮助你从零开始或者在已经存在的基础上建立稳固客户关系，这要求你做到理解并磨合下列客户关系技巧：
　　
　　1. 理解你的客户
　　2. 理解你客户真实的购买需求和这种需求产生的原因
　　3. 对客户的优先度进行排序
　　4. 找到可以影响产品和服务购买决定的关键人物
　　5. 将可能争取到的机会列出清单
　　6. 完善销售策略
　　7. 向你的客户提出合作计划
　　8. 对计划进行完善并且执行协议
　　9. 安排工作日程，并定期举办会谈
　　
　　同客户建立稳固的联系是一个艰苦并且需要持续性的工作，但并不一定是困难或者复杂的。
　　
　　理解你的客户
　　据我所了解到的估测数据，60%以上的客户改变供应商的原因是因为他们对以前所得到的服务并不满意，感觉到供应商并不理解他们的需求，因此没有从供应商那里得到很好的客户服务。
　　
　　我的切身经历告诉我，负责客户关系的人并没有留意客户的需求，致使客户流失是多么令人沮丧的事情。在客户关系方面一定要聘请具有良好技巧的人，这不是锦上添花，而是必需的。
　　
　　关键点：
　　如果你不能采取持续而有步骤的采取措施来强化客户关系，其他供应商就会把你的客户抢走。
　　
　　可口可乐曾经服务过的一个客户是一家大型的连锁餐饮企业。这些餐馆提供的不同餐点都是美国人的最爱，包括了汉堡和热狗。这个特别的客户同可口可乐建立了长期的合作关系，并且热衷于强化他自己的营销关系以及客户关系。但是我还是从我们的销售部门得到反馈，说这个客户正在考虑转向我们竞争对手生产的软饮产品（很明显，我们的竞争对手提供了更低的价格）。因为这个客户对可口可乐有着长久的品牌忠诚度，所以我不得不怀疑是不是有更深层次的问题导致我们没有达到这个客户的需求。于是我安排了和他们的会面，拜访的地点是这个客户的一个饭馆。我一边享用着热狗和巧克力奶昔，一边和饭馆的主人讨论着他的生意以及生意的未来。他指出其生意受到了来自新餐馆竞争对手的压力，营业额受到冲击。很明显，这个餐馆主人所需要的支持是如何促进营业额的全面增长，而单一销售我们的产品则无法达到这个目的。在同这个客户关系上，可口可乐过去只是过于狭隘的关注“产品和服务”这一个方面的问题；我意识到我们之间的关系需要扩展到包含其他形式以及必须向客户提供市场营销支持。
　　通过深入的探讨，我决定引入可口可乐公司的营销力量来帮助他达到需求：通过目前与之在软饮方面的合作营销来支持他们营业额的全面增长。在合作的时间里，我们帮助他制定更切实的目标，使用更加让人感兴趣的促销手段，建立刺激机制方法，包括将餐馆和那些已经与可口可乐建立促销关系的体育赛事以及娱乐人物进行捆绑。他的生意增长了不少，同时对于我们的努力他也满怀感激并愿意继续作为我们的忠实客户。
　　
　　领导者的洞察力：
　　询问问题，然后耐心仔细地倾听，以此理解你客户的企业，明确他们的发展方向，了解他们对你提供服务的质量的评价，这是优秀客户服务的基础所在。
　　
　　现实是客户总是在你那里寻找（或者说是期待）着更多的东西，这是因为：
　　
　　1. 你的竞争对手们每天都在用有可能达到客户需求的服务对你的客户进行狂轰乱炸。
　　2. 很多销售你的产品、而不是别人的产品的客户面临着来自他们客户（或者客户群）对服务不断增长的要求。
　　
　　为了判断你的产品和服务是否可以让你的客户从中受益，就必须对客户的企业有彻底的了解。你必须做足功课，提出尽可能多的问题并且关注问题的答案。通过询问下列的每一个问题来构筑你对客户的最基本了解：
　　
　　1. 经营你们这种业务的企业成功的标志是什么？
　　2. 贵公司业务的核心目标和核心策略是什么？
　　3. 如何来衡量你的企业是否成功？
　　4. 作为一个企业，你所面临的最大挑战和阻碍是什么？
　　
　　这些问题的答案可以帮助你更好的理解你的产品和企业，以及应该如何调整策略向你的客户销售产品和服务。
　　可口可乐为了解客户而进行的工作使我们在同另一个大型连锁汉堡包企业的合作中受益匪浅。从以往的经历来看，想找机会同这个公司的高管层进行交流是非常艰难的，正因如此，我觉得建立长期合作关系的设想也会很艰难。我们有一位非常有能力的销售人员负责这个客户，在一次拜访中，对方表示对品牌的定位方面做的不尽如人意。我们马上意识到这是一个可以联络到对方高管层的绝好机会，我们为客户准备了可口可乐市场营销部门提供的全套信息，可以最有效的帮助他们在市场中建立和定位品牌。
　　在那次讨论中我们向那个客户表明，作为靠着高品质汉堡而闻名于世的公司，他们近期市场营销的重点没有放在食物超众的口味以及体验上，因此错过了一个通过凸现高品质产品以及向顾客提供有效市场信息来强化他们品牌的机会，通过与可口可乐的研讨，该客户完备了传达品牌实力的广告素材和物资，并且收到了极佳的效果。由于我们为理解该客户更广阔需求付出了努力的工作，双方的关系得以强化。
　　当可口可乐得知另一个客户决定通过公募的方式让他们的公司上市的时候，我们向他们提供了诸多的建议。因为可口可乐对这个流程非常了解，包括公司上市所涉及的每一个步骤、如何在众多的投资机构中最好的定位他们的公司以及作为上市公司的一些经验教训等。假设没有可口可乐公司在公募方面的深度经验，该客户将很难得到这些至关重要的信息。我们理解他们的处境，并帮助他们解决问题，以此显示出可口可乐对他们的持续关注。这强化了我们的客户关系。
　　同样非常重要的是理解客户企业中的关键人物如何从使用你的产品和服务中受益。这意味着对客户关系的理解要超越直接影响这个层面；也要关注其中涉及的个人目的。这些目的包括展现卓越才能、职业生涯的进步或者只是想在他们的老板面前有一番“良好的表现”。在合理帮助他们达到目的并使双方公司获得收益的过程中，你可以得到真正的优势。
　　在一个大规模杂货连锁企业里有这样一个高级买家，我们姑且叫他“鲍勃”。他非常想向自己的老板证明他在对采购商的分布以及采购方式上有着深刻的理解。在与他的会谈中，我明显感受到，鲍勃坚信展示出那样的知识是在他的公司中取得领先优势的关键。为了帮助鲍勃建立这种“深刻的理解”，也为了增进我们与他及他的公司的合作关系，我们决定与他分享我们的一些客户和消费者的数据，这不仅能够帮助他更好的销售可口可乐公司的产品，而且对他的商店销售其他产品也有帮助。分享的信息包括什么样的物品可以和软饮料捆绑销售从而达到增加顾客单次购买量的目的。同时，他也向他的老板证明，他对于顾客的了解在不断的加深。我们为鲍勃实现个人收益的方法简单到只是让他对他的消费者有一个更好的理解。在这个过程中，我们极大的强化了与那个客户的关系。
　　
　　领导者的洞察力：
　　你的客户通常有两个取得胜利的途径——职业的和个人的，同时倾听两者可以加大有效服务你客户的机会。
　　
　　理解你客户的真正需求和需求产生的原因
　　杰出的客户关系管理源自对潜在解决方案或者产品和服务所带来的收益的清晰认识。因此，你必须对如何通过产品的表现以及产品如何为你的客户带来价值有一个清晰的认识，并且要用能让你的客户也感到其重要性的方式表达出来。
　　可口可乐有一个客户，其总裁是一个非常精明的生意人，他将自己的职业生涯全部奉献给了家族企业。他致力于促进业务的全面发展。我在可口可乐任职的时候，他会经常找到我们来了解我制定计划的流程、如何发展信息系统、如何考虑营销策略，并借此吸取一些经验。作为一个客户，他把可口可乐的产品和服务更加宽泛的定义到包含了为使他的企业处于领先地位而提供的支持。
　　看到可以帮助他的机会并且可以满足客户的需求，我们不仅解答了他的问题，并且鼓励他向可口可乐公司的关键人物征求更多的建议。经过一些时日，这样的互动使这位执行官的视野开阔了许多，而且我相信，他的商业能力也由此得到了提高。“在他发展家族生意的时候我毫无保留的尽力帮助他，这样又带给我们一个向他的公司提供更多产品和服务的机会。”对他而言这是一个“个人的斩获”，而对他的公司和我们公司来说却是一个商业上的双赢。在另一方面（从小处来说），有时候你会发现客户的需求和企业的需求是互相匹配的。我是通过和一个大型连锁餐馆企业进行讨论和谈判学到这一点的，会谈的目的在于劝说这个客户从竞争对手那里转向我们。我认为在证明产品和服务的价值方面我们做得很好，但是在付出了大量的时间和精力后，这个潜在客户似乎对如何取悦他的管理层，以及他的企业会得到怎样的好处等方面更感兴趣，虽然对结果很是失望，但意识到我们没有找到最好的位置去满足客户的需要。最终，我们没有成功的把这个潜在客户争取到可口可乐。
　　我相信应该持续关注你的核心力量以及带给潜在客户的独特产品，不要试图去提供你还没有准备好的服务。
　　
　　对客户进行排序
　　你的企业必须对销售力量的分配进行排序，要根据参与的机会和期望的投资回报比率来选择对哪些潜在客户进行投入。确认你的员工都能够清楚地认识到，你的企业可以和应该提供什么样的激励措施和解决方案，从而找出一个切合实际的方法来争取客户。
　　
　　领导者的洞察力：
　　作为一个领导者，重要的责任是将投入客户的资源排序。
　　
　　虽然对客户进行排序很重要，但是有时候规模并不一定是最重要的标准。小事情也可能给你的公司带来巨大回报。
　　当我在北美成为可口可乐总裁的时候，我发现一个位于东北的小客户在一个百货零售商联盟中扮演着非常重要的角色，而这个联盟与可口可乐关系密切。这个客户是那个贸易组织的“广播站”，其他的商户都以他观点作为价值标准——我花费了极多的时间对这个客户进行研究并为之提供服务。经过一段时间，我们建立了非常稳固的关系，这个客户也成了可口可乐公司非常重要和意义积极的“观点制造者”。用对企业有意义的方法来进行客户排序，这是实现市场影响最大化的关键。
　　
　　思考问题的要点：
　　你对向现有或者潜在客户提供服务的成本是否有一个很好的理解？你的经济头脑将会发挥很大作用！如果没有足够的金融资源再投入到企业里，那么实现对客户的承诺或者向他们提供解决方案的能力自然就受到了限制。即使是为了开展与客户的业务联系，在你不能为客户提供所需要的经济刺激或者让步的时候，你也必须做到坦诚相待。做好放弃这单生意的准备，而不是为了这一笔生意而去妥协你的质量标准和企业的继续成功。我不只一次的注视着客户并且告诉他：“抱歉，但是我们恐怕不能继续为你的企业服务了，如果我们必须大幅度减少我们的价格和年收入，我们将无法继续为你及其他客户提供承诺过的高质量的服务。作为一家公司，服务质量是非常重要的。”
　　在可口可乐的职业生涯中，我参加了与一位非常重要的食物供应客户关于基础合同的再次谈判。谈判过程中，我们花费了很多时间来演示说明可口可乐提供的产品和服务比竞争对手的更加优秀。但是在讨论期间，客户的注意力单纯的集中在可口可乐糖浆的价格上。我很快就明白我们走传统套路的谈判方法已经失效，我们高质量的品牌、优秀的服务以及对客户的全面支持根本无法引起客户的兴趣。
　　我们来来往往的讨论了几个回合，最终我认为是在谈判中采用更激进方法的时候了。晚餐时间，我说道：“我们所提供的价值确实超越了普通商品，如果你还没有准备好对可口可乐产品和服务的价值有所了解的话，那么我今天就准备代表可口可乐公司放弃这个客户。”这时我给整个谈判队伍发了暗示，他们开始收拾好公文包，准备返回亚特兰大。
　　这个客户有些吃惊。我团队的其他成员也尽力掩饰他们的惊奇与忧虑，但是我有极大的信心，这个客户需要我们给他一个明确的信息，告诉他我们对自己的产品、服务以及高素质的员工非常自信，相信自己可以为他的公司带来的价值。这个客户做出了让步，他认识到了我们的产品和服务对他的生意确实有着切实的帮助，在这个基础上，我们就可以开始有意义的讨论，当然了，讨论的内容是可口可乐的产品和服务如何为客户带来价值，并且实现双赢。
　　这个客户一直受到可口可乐公司的重视并且享有很高的优先权。他的企业得到了大量的资源。不过和他们的谈判给了我重要而且紧张的经验：对你销售的产品要有信心；客户关系的成本考虑上要对自己的公司进行保护，即使是面对重点客户。
　　
　　找到可以影响产品和服务购买决定的关键人物
　　
　　客户管理流程中一个非常重要的环节就是确定出客户企业内部对产品和服务的决定权有影响力的人。在Robert B. Miller 和 Stephen E. Heiman (with Tad Tuleja)所著的《新策略销售》这一杰出著作中，他们概括出一个销售系统，这个系统已经被证明是为达到有效销售的黄金标准。在书中，可以影响到你的产品和服务决定权的人被称为“购买影响者”，他们在流程中扮演的角色或许有差异，但是相同的一点是——非常关键。下面对四种“购买影响者类型”的描述借用了Miller 和 He-man对所使用的术语，但是随后的讨论是来自于我的亲身经历。
　　■ 付钱的买家——付钱的买家是最终可以对你的产品和服务说“yes”，并且不会在客户企业中被任何人推翻的关键人物。通常情况下这个决定的最终发出者会是企业的CEO，但是有时候也会是一些让人意想不到的人物，例如董事会中一个影响力很强的人。如果你希望客户从你这里购买什么产品，除非你对谁将做出最后的决定有非常准确的理解，否则你不可能成功。
　　我在约请可口可乐的百货客户时学习到了这个高难度课程。通常情况下我们会花费大量的精力去锁定百货企业的首席执行人员，然而我们用了很长的时间认识到随着百货公司的扩张，越来越多的决定实际上在这些连锁百货店的部门或者区域层面上就已经做出了。由于没有足够经常的拜访这些部门或者区域办公室，我们经常发现自己错失了关键的销售契机，在重要的清仓促销中没有占到一席之地。最终，通过学习并且理解了那个客户企业中这种决策制定流程的转换，促使我们相应的调整了我们的销售策略。
　　■ 使用产品的买家——举例来说，如果你销售的是用于生产制造的设备，那么使用买家通常就是经营工厂并且实际上使用你设备的人。那些使用买家们通常强力影响着那些购买你的产品的最终决定者。
　　■ 提供技术支持的买家——技术型买家通常在采购中发挥重要的作用。这个人不见得是最终的决定者，但是他会用特定的标准去衡量或者比较你的产品。技术型买家成为关键的原因是因为他们会向最终决定者去推荐应该购买什么，而最终的决定者是你产品的使用者。
　　■教练——教练是你在购买企业中的内线，是那些喜欢你的产品并且可以告诉你如何用最好的方式向他的企业提供产品。如果可以，最好找到一个对你产品的成功有着真正兴趣的教练级人物，并且培养和他的关系；他会变得非常的重要，因为他可以帮助你在目标企业中向最终决定者推销你的产品。
　　我是通过和一个位于美国东北的食品客户打交道的时候认识到拥有一个很好“教练”的作用的。这个食品服务公司的CEO是一个非常有挑战性的人。他对价格有很高的要求但是却很少提供给我们信息让我们提供超过价格以外的饮料需求。我们确定了对方企业中的一个人作为潜在Coach，他已经与可口可乐合作了很长时间。他理解应该为他的公司寻求可口可乐已为之准备好一揽子服务计划，并且比他的老板愿意与他人分享公司的这种需求。这不是指他没有尽力的为他的公司赢取好处，毫无疑问他为公司尽到了最大的努力，只是他同时也理解可口可乐拥有为他的企业提供更适合服务的知识、资源和服务能力。
　　
　　将可能争取到的机会列出清单
　　销售策略的完善是从列出详尽的清单开始的。为你的产品寻求机遇来向你的客户展示解决方案，这需要对客户的策略、目标、以及挑战非常关注。关注他们的反应。询问跟进式的问题以得到特定的细节信息。精准的列表需要技巧和耐心，尽量避免过早的加入你的反应以及下一个问题。
　　
　　随着你对客户有更好的了解，你就有能力设计出更符合对方需求的方案。当向一个餐馆客户说明可口可乐可以为他们带来的好处的时候，我们理解在生意繁忙的时候同餐馆人员会面时所面对的时间压力。我们也了解客户在销售饮料的时候可以获得很高的收益。正因如此，饮料调剂设备损坏带来的损失是巨大的，而可口可乐的调剂系统因为稳定工作时间最长，基本上不需要进行养护而避免了这个潜在问题。结果，餐馆管理层得到了持续供应可口可乐的保证，同时也了解到他们不会在销售高峰时段失去高利润销售。
　　时常将与客户的讨论直接转换为销售机会是非常神奇的事情，通过向一个大客户询问适当的问题，我们了解到他们正试图找到方法在24小时内更好的利用他们餐馆容量上的优势。这个公司拥有餐馆的房地产并且雇员数量充足。我们建议这个客户建立一个特别的夜宵菜单提供给汽车窗口使用。然后我们建议了一个将可口可乐与他们的快餐产品捆绑在一起的销售组合。这个创意成功的使我们双方的生意都有了利润。一旦你了解到你的客户正在努力达到的目标，那就要尝试各种办法去改良你的产品并让它成为客户迎接挑战的解决方案的好帮手。
　　
　　思考问题的要点：
　　
　　如果你的客户是零售商，你会到他们的销售场所和分店去进行参观吗？在客户所处的环境中花费的时间越多，你就越能够理解他们的企业；而这样你也就拥有了更多的方法去向他们提供增值服务。
　　我在可口可乐的一个老板，Doug Riveter，曾经在南部拜访一个小型百货零售商。他询问这个零售商所面临的最大困难是什么。这是一个非常实用的问题，因为通常可以立即揭示出一个机会来为客户提供解决方案。在这个例子中，这个客户告诉Doug，展示橱窗中的金属开始生锈，因为每天营业结束的时候会进行清洗，同时提到更换橱窗的成本很高。Doug思考了一会儿，然后回答说：“不如你为水供给增加一个过滤装置，这样可以把引起橱窗锈蚀的矿物质从水中分离出去。”这个零售商非常喜欢这个办法，于是只花了几美元就安装了一个过滤器。通过了解客户的需求，Doug为他节省了很多支出并且加固了我们之间的关系。
　　
　　完善销售策略
　　
　　与现有客户以及潜在客户建立紧密关系的过程中，要对这关系的前景有清晰的目标。这个目标可能是成为特定客户的顶级供货商，或者是在一定的时间内将同一个客户的销售额翻番。确立了关系的发展方向之后，就可以制订出客户企业计划了。实际上这个计划的完善是可以与客户合力完成的。此外还需要制订出完善的销售策略，以此说服客户与你一起来实施这个计划。
　　
　　关键点：
　　形成一套支持你的远景目标和为客户设想的立体销售战略。
　　
　　你的销售策略应该始终关注下面的问题：
　　
　　1. 你销售的产品可以给客户带来的核心收益是什么？
　　2. 这样的核心收益是如何同你客户的需求实现匹配的？你的客户需要购买的是什么？
　　3. 为了推动你的客户关系和帮助企业达到这个目的，你需要采取哪些关键销售举措（例如会谈、展示、电话连络，等等）？
　　4. 你确认谁作为影响客户购买行为的人，哪些人又应该介入到销售流程中？
　　5. 你的企业中哪些人可以最大程度的影响这些人，并且参与其中？
　　6. 关键行动的时间表是什么？
　　
　　很多年以前在可口可乐的时候，一个大型客户决定在他的商店里只提供我们竞争对手的产品。在那时，他的行为是纯粹的短期行为并且是趋利性的。
　　重新争取那个客户的关键是我们的一个最佳销售主管制订的清晰并且针对性很强的销售策略。策略的核心是向客户证明即使可口可乐失去了同他们的生意往来，也仍然关心着这个客户的持续发展。这个销售主管通过定期拜访这个客户的总部和他们一起讨论该公司所处的发展阶段，提供可以促进他们生意发展的理念和解决方案来证明着我们对他们的关注。销售主管对这个客户的定期拜访至少坚持了两年时间。最终，这个客户决定在他的商店中再次销售可口可乐的产品。通过坚持不断的定期关注，我们证明了我们会始终关注我们客户的业务，无论他们处于顺境或者逆境。此外，因为与零售商保持持续性的对话，所以当我们可以重新争取这个客户的机会闪现出来的时候，我们的这个销售主管可以马上识别出来并且做出正确的反应。
　　
　　思考问题的要点：
　　你关注任何一个可能阻碍你成功地向客户定位和销售你产品的障碍吗？那些障碍包括客户企业内关键人物对你产品和服务固有的关注和理解。另一个障碍是客户已经与你的竞争对手建立起来的关系。
　　
　　向你的客户提出建议
　　
　　以销售为目的、针对客户制定销售策略的一个重要环节是向他们提出合作要求。
　　
　　为影响周围的人而设计出有效沟通的方式（我将在第七章中详细叙述），采取的步骤包括：
　　1. 与你的观众建立起一对一的联系。
　　2. 为你的理念构建一个广阔的内涵作为背景，用以彰显其重要程度。
　　3. 在你对观众了解的基础上仔细描述你的理念或者产品，它能够带来的机遇，它可以解决的问题。
　　4. 再次把你的理念同你勾画出的广阔内涵联系起来。
　　5. 再次与你的观众进行沟通。
　　这是一个我用来向客户完善演示和企划方案时屡试不爽的模型
　　
　　领导者的洞察力：
　　客户同每一个人一样，他们希望被推销，希望他们的价值得到肯定。与客户建立人性化的联系对理解他们的需求是至关重要的。
　　
　　很多年以前发生的一件事情就是同你的观众建立联系的很好的例子，当时可口可乐邀请NASCAR的决策层到位于亚特兰大的总部，向他们展示一个为营销联盟制定的企划方案。这次展示没有在传统的会议室环境中举行，可口可乐由Steve Koomin率领的创作团队，决定在位于大楼地下三层的停车场进行一下尝试。为了这次活动，停车场被装饰成NASCAR的样子，观众座位的安排让他们真切的感受到仿佛置身于赛车氛围中。来自NASCAR的客人马上就体会到了可口可乐对于他们竞赛以及生意的狂热。我相信这次不同常规的安排是说服NASCAR成为可口可乐营销联盟的关键因素。
　　与客户建立有意义的联系能够展示出你对他们公司的了解，表明合作关系可以给他们带来实惠。即使一个非常简单并且花费不多的形象设计，也可以让客户在看到它的第一眼时就被激发出一种积极的情绪。我的一个朋友是Collette Vacations业务拓展部的副总，那是一家很大的旅行社。他被邀请到Smithsonian Institute 给管理层成员做一个关于他们旅行项目的企划展示，名称为“Smithsonian Journey”。的公司以其信誉和市场份额巨大而闻名，而Smithsonian 需要的是教育之旅，所以这中间会有怎样的机会建立合作伙伴关系呢？Mike知道Smithsonian 认为它的公司是一个市场份额高的公司，不是一个安排奢华旅游的公司；于是他把方案封面设计得如同未来的旅游宣传手册一样。设计的理念清晰地表达了他们公司对于Smithsonian Joruneys 精英品牌的理解以及他们想唤醒的那种情绪。他还将品牌加贴到了手册的封面上，没有一丝一毫的威胁到Smithsonian品牌的地位。Mike又决定用直观的视觉方式来展示真正合作伙伴关系的理念是给两个品牌同时创造价值。Mike确保在企划方案的第一段就表达出存在于这种伙伴关系中的目标。他表示出Collette经久不衰的品牌价值和对客户的认知对Smithsonian Journeys来说是财富，而不是负担。展示结束的时候，Smithsonian的一个高管说：“为什么我们没有早一点遇到他和他的公司呢？”这个伙伴合作关系至今依然存在。
　　与可口可乐在NASCAR案例中使用多种资源的例子不同，Mike投入的仅仅是宣传手册和PPT演示的成本。两个例子都清楚不过的展示出创造力、热情和对客户生意全面的理解可以激发成功的销售和营销伙伴关系。
　　
　　思考问题的要点：
　　你是否思考过企划方案的适当时机？企划方案的日期和时间是否对客户适用并且能够满足他们的需求？要明白客户的企业环境和在你展示的时候你的客户正在应对哪些问题，你的演示是不是聚焦在客户的机遇与问题上——而不是你面对的问题。记住，客户是买家! 你交流的焦点应该是你的客户以及你的产品和服务可以给他们创造机会，或者解决他们的问题。所有的一切都出于他们的需求，而不是你的!
　　你是不是做到了“二次推销”你的企划方案？销售进程中一个重要的部分就是在正式演示企划方案以前“非正式”的前期交流。在正式演示之前创造机会让客户企业中尽可能多的关键人物来预览、非正式的测试你的企划方案。这样做就有可能知道需要解决的潜在阻碍，你可以从中取得非常重要的优势。
　　你是否展示出了对产品和服务的热情？在客户愿意相信你的产品和服务以前，他们必须相信你对这些有信心。
　　对你的企业来说是不是有些很重要的事情让你不得不“誓死捍卫”而不是放弃阵地？让你和你的客户了解你的底限是非常重要的。营销策略以及企业形象的摇摆不定会让你正确支持客户需求的能力受到限制。你是否可以证明你也将你的客户作为个体来理解，知道并了解你客户企业中的关键人物是非常重要的。他们也同样有优势、弱点以及不安定性。把你的客户当成是和你一样有需要的个体来看待，而不只是把他们看成一个头衔或者对你公司收入有帮助的潜在资源。
　　在用为客户提供解决方案的方式展示策略的时候，你是否也把这些设计成他们可使用的策略？如果想让客户的决定者接受你的理念，他们必须相信他们可以在策略的设计上参与一定的意见。与客户进行策略方面的沟通需要使用允许他们采用你提供的理念和解决方案的方法。
　　
　　对计划进行完善并且执行协议
　　
　　我不只一次的认识到正确记忆与客户签订协议的重要性。
　　在一个例子中，可口可乐在同一个客户签订协议的时候动作慢了；实际上，签订协议的过程已经超过了一年的时间。在那段时间里，这个客户的买家，我们在这个公司的联络人被一个新人所取代。过了一年的时间，可口可乐和新的客户联络人都不再记得或者同意协议的具体细节了。这导致了同客户之间的一些非常令人困惑的讨论，虽然我们最终还是延续了我们的合作关系，但是为了达到这个结果我们付出了巨大成本。
　　这段经历可以强调快速而全面的执行所签订合同的理念，这样你就可以有一个良好的基础继续推进你与客户关系的发展。
　　
　　领导者的洞察力：
　　执行力非常重要！你需要认识到很多人对交易成功比确定最后的合同细节更充满关注和热心。你应当和客户一起监督合同的实际操作。
　　
　　
　　思考问题的要点：
　　
　　你有没有迅速的完成与客户签订的合同？你与客户签订协议所用的时间越长，你的竞争对手就有越多的时间来做出反应或者进行干扰。所以迅速的完成合同！
　　
　　安排并回顾会议
　　
　　定期的同客户安排会议并且回顾会议的目的在于发现问题和潜在机遇（商机），在跟进举措上达成一致，以及反复向你的客户承诺你的付出。通过鼓励反馈，回顾环节可以让你从你客户的角度来评价你产品的效果。这样可以揭示出你客户关系中任何的不稳定因素，同时可以发现促进销售的商机。
　　
　　关键点：
　　作为一个领导者，一定要掌握企业同重要客户关系的第一手资料；反馈信息可以揭示出你生意中的威胁与挑战。
　　
　　在露华浓工作的早期，我有一个机会组织一个排名在前25位的大客户的见面会。在我刚刚被录用的时候就和露华浓团队一起会晤了我们的一个特别大客户。这个客户解释说露华浓在时尚方面没有提供令人满意的服务，我们面临着在这个客户店铺里失去利润空间的风险。会议进展非常艰难，但是由于我们提出了一些非常重要的问题，我们准确的知道了该怎样做才能去解决难题。在这次会议中，我学到了更好提高我们服务的方法是提问：“在那些服务很好的供应商中，你们能不能告诉我们他们服务中的哪些关键因素对你们来说是最重要的？”我们向这个客户询问的另一个重要的问题是：“如果你处在我们的角度，你们将从哪个方面，使我们双方关系稳定化？”这个问题让客户共同参与到解决我们问题的过程中来。通过回答这些问题，客户给与我们非常好的指引，让我们可以认识并且重新定位我们的服务团队更靠近他们的总公司，改变我们产品的包装，关注我们的分销以及物流能力，来更高效的服务这个客户。
　　如果你提出正确的问题，那么像我刚才描述的那样组织和回顾会议就可以带来巨大产出，你的客户也会觉得很舒服。8个月后，我们成了这个客户的顶级销售商。
　　组织会议同时也是一个机会，确认客户企业的领导层可以理解你的产品和服务为他们创造的价值。在你的合同续签前就要建立这种理解。
　　在组织会议中一定要问下面这几个问题：
　　
　　1.我们的产品是否可以创造出你希望的结果？
　　2.如果没有，那么你认为结果应该是什么？
　　3.在使用我们的产品和服务的时候你遇到了什么样的问题？
　　4.你的企业策略是不是发生了什么变化？
　　5.你是否认为有什么方法可以让你得到更好的服务？
　　
　　对于这些问题的回答也许可以让你获得同你的客户做生意的新机会。
　　
　　
　　思考问题的要点：
　　
　　你是否亲自去维持和你企业重要客户的联系？同重要客户定期的电话沟通可以快速并非常准确地获得你的服务质量报告。对于需要经常联系的客户要建立一个方便使用的电话清单。我在可口可乐的电话清单中有100个客户，每周拨打一定数量的电话给客户来表示我对他们生意的感谢、询问有没有什么问题、我们是不是有机会来更好的为他们提供服务已经成为我日常工作的一部分。
　　你是否可以为你的客户建立可以增加双方价值的独家“介质”？思考一下那些只有你的企业才可以为你得客户做的事情。把这些服务当做“介质”，因为这些对你的客户很有价值。举例来说，你是否可以通过定期向特定客户的领导提供他们感兴趣的问题和挑战来分享行业的深度分析？你是否能够组织一个博爱活动，可以让你的企业能够向你客户回馈一些与他们的行业相关的东西？
　　在可口可乐的时候，我们加入到一个零售商的企业贸易协会中。FMI对于我们的零售百货客户来说是一个非常重要的协会。很多年以前，可口可乐与FMI一道建立了可口可乐零售研究协会。协会由12位来自不同百货零售商的执行官组成。通过可口可乐的帮助，这些高管进行的研究可以帮助整个百货行业。调研关注于例如何减少仓储不足——一个困扰零售商多年的问题，保留商店人员——另一个现存的零售业难题。
　　资助FMI论坛在可口可乐与百货业之间产生了积极的影响。不仅推进了我们同协会12个成员之间的关系，而且也促进了与该行业的整体关系。我们为我们的客户关系建立了独一的“介质”。
　　对于小型企业，可以资助重要的发言人在重要的小型商业事务或者区域性业主会议中发言，例如家庭建筑商联合会或者商业协会。煽动他们的客户去留意与会客人。你也许会从客户销售团队中的某个人那里得到收获——在年度特别销售月中得到销售额的增长，或者向你客户支持的慈善组织进行捐款。
　　你是不是持续寻找额外的方法给你的客户关系增砖添瓦？当你向客户提供新鲜服务或者附加价值的时候，你已经有效的构筑加强了保护你的堡垒，使你不受竞争对手影响。
　　
　　关键点：
　　留意倾听，观察那些可以为你客户带来增值服务的细小事情。这些对你的客户来说可能很重要。
　　
　　很多小事情会被客户认为很重要。可口可乐是超级碗的赞助商，一次我们邀请一个客户和他的妻子去观赛（在可口可乐赞助的重要赛事中，这样的做法一直被认为是正常而合适的）。然而客户的妻子不能够参加这次活动；他很犹豫的询问是不是可以带他的父亲作为他的客人参加（他的父亲也参与他的生意）。我们表示接受，在后来的接触中，他告诉我们同他的父亲一起参加超级碗是他一生中最难忘的经历。当然，超级碗不是“小事情”；但是把客户当成是一个个体来关心并且精心的安排有可能对他们一生都很重要的事情是需要长久努力的。最简单的做法是了解你客户家庭的大事，在生意取得成就的时候去恭喜他们或者为他们以及他们的家人提供专业的建议或资讯。
　　结束语
　　通过这个理念框架提供的技巧，是用可以让你的客户得到实惠、同时给你的企业带来价值的方式去评估你和你的企业是否在加强同客户的联系。检查你是否通过你的品牌、产品和服务给你的客户提供了价值。如果你没有做到这些，那么你需要采取必要的步骤去构建你企业积极管理客户关系的能力——这样可以服务你的客户并让他们受益，同时让你有能力去吸引新客户。

译者序
序
前言
第一章 领导和管理，
为公司确立一个激动人心的目标
制订明确而有针对性的策略
为达成战略设定可以量化的目标
为执行战略设立完备的计划
将战略计划成功地表述出来
执行细部计划，并及时回顾总结
建立健全有效的管控机制和信息反馈系统
努力运用公司内外一切有助于实现目标的力量
结束语

第二章 创建高效能公司
及时向员工传达公司消息
不要做公司的“隐形人”
明确界定成功所需要的核心技能
根据所需技能进行招聘并合理分配工作
投资多样性，利用多样性
结束语

第三章 培养人才
建立培养人才的程序
区别“核心技巧”和“知识面”
创造机会，体验“项目”和“程序”
采用有效的反馈与评估模式
将控制系统作为培养人才的工具
管理方式应随机应变
有策略地管理奖励机制
有效利用犯过的错误
结束语

第四章 品牌定位
界定你产品或服务的独特之处
把营销策略集中运用于目标消费者
创造品牌名称和商标，加强品牌定位
销售现场树立品牌
构建让目标消费者产生共鸣的营销关系
理清轻重缓急，顺次执行，加强品牌形象
在营销和广告中避免“定位疏漏”
为你的品牌注入新的含义
注意那些影响品牌定位的细小因素
使用营销资源时要有节制
结束语

第五章 客户关系管理
理解你的客户
理解你客户的真正需求和需求产生的原因
对客户进行排序
找到可以影响产品和服务购买决定的关键人物
将可能争取到的机会列出清单
完善销售策略
向你的客户提出建议
对计划进行完善并且执行协议
安排并回顾会议
结束语

第六章 金融策略以及财务管理
明确企业的首要目标
了解如何测定企业的价值
建立能把企业发展和股东价值创造联系在一起的经营模式
制订适合企业并可以为之创造价值的金融政策
价值创造模型(图表)
鼓励财务人员将工作态度从管控转化成服务
鼓励财务人员关注企业的经济状况和价值的创造
与投资者之间的高效交流
建立高效的管控和信息汇报系统
对企业中一些重要的根本纪律有明确的认识
建立与股东价值相关联的补偿体系
结束语

第七章 影响他人
了解你的听众
有效组织演讲的内容
在你与听众之间建立联系
结束语
总结

附录A
运用现金流量折现法对公司进行评估

附录B
确定资本成本
估算公司的总资本成本
管理者箴言摘要——快速行动指南
第一章：领导和管理
第二章：创建高效能公司
第三章：培养人才
第四章：品牌定位
第五章：客户关系管理
第六章 ：金融策略以及财务管理
第七章 ：影响他人
附录A
附录B
关键词