第一章 初识影响力
影响力改变今天和明天
人与人的交往，常常是影响力之间的较量，只有具有卓越影响力的人才能成为真正的强者，才有可能成功。因此，如何塑造个人影响力、如何通过个人影响力来创建一个超级团队，是现今企业管理者们必须修炼的课程之一。在我们的工作中，难免会有好的建议、创意被压制的情况，可以说这种现象已经成为了很多失败团队的共同特征。出现这种情况，一方面是建议者没有足够的影响力和自信，另一方面则是策略决策者的固执。但是，如果建议者能够坚持自己良好的意见，也许会有不一样的结果出现。一个人要想充分提高自己的影响力，就必须在自身素质上下功夫，通过自己的优秀品质、表率作用对团队的其他人起潜移默化的影响，达到赢在影响力的高度。
成功人士靠什么改变着今天和明天？靠影响力。而影响力来自何处？如果一个成功人士被认为是缺乏这种影响别人的卓越能力的，那么他的前途是非常暗淡的。
从经验中发现，决定一位成功人士是否优秀的因素，并非分析能力等其他能力，而是卓越的且被普遍认同的影响力。不少具有良好素养的成功人士，他们自信而上进，谈吐和分析都具有逻辑性，对于目标都具有一定的把握，能倾听别人的意见并能回应……按照我们的说法，他们都是具有卓越影响力的人。更重要的是，他们也在影响着周围的团队，影响着世界。也许大家都看过《李小龙传奇》，从他的身上我们可以领略到卓越影响力非同一般的作用：把敌人变成朋友，使武术跨越国界，让好莱坞对黄皮肤的中国人刮目相看……
再来看看另一位具有卓越影响力的成功人士。海尔集团的张瑞敏具有不俗的思考力与学习能力，是具有卓越影响力的典型代表。张瑞敏以自己的影响力奠定和倡导着海尔的理念和文化。无论是海尔提出的“亮了东方，再亮西方”，还是实施OEC的管理法，或者“市场链”的业务流程再造，都是富有深度思考与卓越影响的一种外化形式。甚至被选入哈佛案例的“激活休克鱼”的并购理念也是一种文化扩张，都是用管理层面的影响力来盘活机器设备，使企业正常运作并得到迅速发展。张瑞敏本人屡登世界一流商学院的讲坛布道，与其说是对其经营管理能力的肯定，不如说是对其卓越影响力的褒扬，也是对领导者不断思考与学习的另一种赞赏。
影响力、权力和领导力
影响力、权力和领导力是一回事吗？
权力是影响、支配、控制他人的能力，权力来源于权利。权力的取得只有两种形式，要么授予，要么攫取。授予的权力是合法的权力，攫取的权力是非法的权力。
我们先来通过权力的特点来对权力做一番深入的了解。组织赋予的权力呈现三个基本特点：
（1）权力是强制性的。
这种强制性就表现在权力可以让别人做本来不会去做的事情，或者，让别人做本来不愿意去做的事情。
权力的强制性很容易给拥有它的人带来一种错觉，好像上司就是命令，下属就是在随时待命，等待接受命令，非常情愿而有效率地执行上司的各种指令。
实际上，下属都是具有理性的判断力的人，不是想开就开、想停就停的机器。任何人在做自己不完全情愿的事情的时候，都会有反抗和违背的基本企图。
（2）权力是潜在的。
权力是潜在的，也就是并不一定要行使权力才表明你有权力。权力之所以有用，并不是因为你用它，而是因为你不能经常用它。如果天天使用权力，权力也就没有了威力。一般来说，动用权力，是让下属服从上司意志的最后一种手段。
（3）权力表现为职权。
在公司里，权力总是和职位联系在一起的。上司的职权，就是他做决定的权力，并且这些决定将指导下属的行为和活动。
职权的行使具有一定的范围，你不可能对组织以外的人发布指令，因为他不在你的组织中；也不能对公司中其他部门的人指手划脚，因为他不在你的职权范围内；你也不能干涉下属的私生活，因为职权仅仅局限在工作中。同时，任何与履行职责无关的职权行使，都是错误的。
组织赋予的权力是有用的工具，在某种情况下可以帮助上司引导下属的工作绩效和活动。但是对于权力的作用，我们应该有清醒的认识：
首先，权力不能用来激励。权力可以帮助上司迫使下属做事，但却不能激励下属做事。它并不能激励下属的工作热情和积极性。有的上司认为“如果我有给下属加薪、晋升的权力，我就能够激励下属”，走入这样的误区的原因在于，有权给予下属奖赏和激励并不是一回事。因为权力本身无法带来激励，激励的源头是满足下属的需要和动机欲望。
其次，权力不能使人自觉。权力的特点，在于迫使别人服从。因此，当上司运用权力时，下属是被动的、不自觉的。
下面来看一个案例：
某公司行政部经理去参加了一个时间管理的培训之后，开会要求部门的员工每天将每小时的具体工作内容进行记录。部门员工会后议论纷纷：这不是浪费时间么？越忙还要每个小时写工作记录！有必要么？依我看最应该每个小时写工作记录的就是经理。
员工们开始还坚持写了几天工作记录，可不到10天时间，就再也没有人写也没有人记得这件事了。
这位经理的错误在于，他是在运用权力命令下属自觉做事情，但是命令可能会使下属在某时或某事按照他的要求去做，一旦他不命令了，他们又会回到原来的状态。显然，是经理错误地认为命令可以带来自觉的行动。
第三，权力不能产生认同。上述公司行政部经理过了一段时间检查部门员工的工作日记，发现大家要么是敷衍的写了几笔，要么根本就没有分小时的工作记录。他在会上严厉地批评了大家，并且表示下个月没有做好分时段工作记录的员工，当月的浮动工资系数会被扣分。会后员工们并没有人检讨自己的行为，都在议论经理做得过分，而且有两个部门骨干员工第二个星期就提出了辞职。
看来，权力并不能让下属们认同经理的做法。此时，上司有再大的权力也没有用，甚至公司更高层的领导也没有办法让大家认同行政经理的做法。
因此，上司尽管拥有了组织赋予的权力，对下属员工有常规支配权，但我们无法也不能忽略惯例工作的另外一个特点——即作为一个群体，下属对上司也有一定的影响。
下属的影响来自于多个方面，最常见的比如：
（1）他们掌握专业技术使他们不能被人轻易替代；
（2）他们掌握某些其他人没有的专业信息或知识；
（3）他们有良好的人际关系，批评或惩罚他们会引起其相关人际圈的普遍不满；
（4）某个下属的工作是部门全盘工作的中心点，他的表现对上司的工作效果影响颇大；
（5）某个下属的工作与其他重要业务流程有密切关系，致使上司间接地要依赖这名下属。
这些因素再加上变化的组织形式、复杂的环境，足以给上司的权力造成一个个空隙，从而导致前例中那个行政部经理遇到的问题和困境。这种问题的普遍性大大超过了人们的设想，当一个上司，明知道自己希望下属做什么却得不到想要的结果，这真令人沮丧，使人恨不得大声恳求“但愿他们闭上嘴，执行命令”。
此时，上司们真正需要的是对权力之外的影响力的深刻认识和理解。对于上司来说，应当学会恰当地运用权力，构建自己的影响力，这是实现有效管理和领导必不可少的。
诱引的力量
著名教育家陶行知在任校长时，有一次在校园里偶然看到王友同学用小石块砸别人，便当即制止了他，并令他放学后，到校长室谈话。
放学后，王友来到校长室准备挨骂。
可一见面，陶行知却掏出一块糖给他说：“这奖给你，因为你按时到这里来，而我却迟到了。”王友犹豫间接过糖，陶行知又掏出一块糖放到他手里说：“这块糖又是奖给你的，因为我教训你不要砸人时，你马上不砸了。”王友吃惊地瞪大眼睛，陶行知又掏出第三块糖给王友：“我调查过了，你用小石块砸那个同学，是因为他不守游戏规则，欺负女同学。”王友立即感动地流着泪说自己不该砸同学。陶行知满意地笑了，掏出第四块糖递过去说：“为你正确认识自己错误，再奖励你一块！我的糖发完了。”
我们过去都说“管理出效益”。而现在，它被另一个更时髦的词所替代，那就是“影响力”。不错，影响力既是管理的核心，又是管理的升华。在当代，不管是人与人之间的交往，还是一个团队、一个企业内部的管理，都离不开影响力的指引。如果没有影响力在其中发挥作用，人与人的交往将可能变成相互利用，团队和企业内部将失去核心。那么，影响力又从何处来呢？
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