马瑞民，北大纵横管理咨询公司合伙人。曾任两家世界500强保险企业、某大型集团事业部总经理、战略规划部部长，中科院研究生院MBA导师，北京市人民政府特邀建议员。主持过能源，矿业、高科技、房地产企业的战略、组织设计、人力资源、流程重组等多个大型咨询项目。出版过Ⅸ新编战略管理咨询实务》一书。曾在国家一级期刊及社会知名刊物《中外管理》《中国软科学》《中外管理导报》《中国保险》《南风窗》ⅨlT经理世界》《人民日报·市场报》《中国信息报》《中国非公有制经济发展论坛论文集》上发表数十篇文章，并应邀在北京大学、厦门大学等多所知名大学授课。
　　作者邮箱：Ibalma@126.com
　　肖立中 1971年生。
　　中国科学院研究生院管理学院博士研究生，主要研究方向是企业战略、战略领导力。  先后工作于世界500强某外企、大型国企以及民营企业，担任部门或企业高层领导，具有比较丰富的企业管理经验。
　　专长企业战略、项目管理及项目投资分析，曾参与或主持20多个项目，涉及建筑工程、地产、化工、物流、快消品等多个行业。
　　王璞 北大纵横管理咨询集团创始人、首席专家，中国著名管理专家，北京大学首届工商管理硕士，教授，全国青联委员，全国劳动模范，团中央中国青年企业家协会副会长。北京咨询业协会理事长，北京企业联合会副会长，北京高新技术企业协会副理事长。
　　著有《在中国做管理咨询》《战略管理咨询实务》《母子公司管理咨询实务》《组织结构设计咨询实务》《人力资源管理咨询实务》《企业文化管理咨询实务》《营销管理咨询实务》《财务管理咨询实务》等专著。
　　曾荣获北京市首届优秀创业企业家、北京市首届优秀青年企业家、北京五四青年奖章、中关村十大杰出青年、中国十大最受MBA尊敬的创新企业家、值得尊敬的管理咨询专家等多项荣誉称号。

　　《战略管理工具与案例》涵括战略管理领域常见且实用的工具，包括战略思维、战略分析、战略制定与选择、战略执行、战略评价、战略组织变革等内容，共计超过100个工具；每个工具都有简介，并说明如何理解与运用，以及使用该工具需要注意的问题，每章后附有使用频度较高工具的案例，能很好地帮助读者掌握与使用该工具。
　　《战略管理工具与案例》可供企业高层管理人员、咨询公司工作人员使用，也可供与MBA相关的金融、经济、管理、人力资源专业的学生使用。
　　我国企业在战略制定方面。往往是定性多，定量少；设想多，结论少；口号多，措施少。这些就会导致战略规划成“诡话”，成“空谈”，无法落地。
　　这其中很重要的一个原因就是，缺乏工具和方法论。而这些工具，相当于战争指挥时的“望远镜”和“放大镜”。贝恩公司所做的全球管理工具调查发现，全球企业平均使用1 3种管理工具，而中国公司使用的管理工具平均只有7.5种。
　　如果没有恰当的管理工具，企业对客观环境和自身能力的认识就会模糊和片面，企业的战略就很容易成为设想和猜想。相反，如果有恰当的工具，就能通过详细的分析来预测企业未来的前景、趋势，通过更多的约束条件来缩小决策的范围，减少判断的难度，就能在“混乱”中寻找一条企业的发展之路。
　　《战略管理工具与案例》提供了100多种战略管理实务操作工具，方便实用，为您解决如何使战略规划落地的难题。

　　第1章　战略基本理论及战略工具
　　战略管理是企业管理中最重要、最有挑战性的内容。战略的制定、实施与评价都离不开战略工具。战略工具是企业家的望远镜和显微镜，是现代管理必不可少的要素。
　　战略工具产生于对战略的研究以及战略的实践活动，了解战略的基本理论对理解和使用战略工具是很有必要的。
　　1.1　战略的定义
　　20世纪初，亨利·法约尔提出了管理的五项职能，并认为计划职能是企业的首要职能，这或许是企业战略理论最初的萌芽。
　　1938年美国经济学家切斯特I.巴纳德在《经理人员的职能》一书中首次使用了战略概念。其后也陆续出现了一些涉及企业战略的论述，但并未明确、系统地形成战略管理的概念。
　　直到l962年，艾尔弗雷德D.钱德勒发表了《战略与结构》，明确地提出了战略的概念，他认为战略是：企业长期基本目标的决定，以及为实现这些目标所必须采纳的行动和资源配置。继钱德勒之后，同时代的伊戈尔·安素夫出版了《企业战略》一书，首次将战略分为企业总体战略和经营战略。自此，战略管理的研究全面拉开了序幕，并雨后春笋般出现很多从不同角度研究战略的流派。
　　究竟什么是战略？
　　目前对战略并没有普遍认可的定义，以下是一些战略管理专家及著作对战略的描述或定义：
　　战略是关于一家企业如何不同于其他企业，意味着有意识地选择一系列不同的活动来提供独特的价值组合。
　　——迈克尔·波特
　　战略是关于客户、价值增值、差异化和工作方式的系列关键选择，以确定企业的形态和特性。
　　——迈克·哈默
　　战略简单地说就是对变化进行管理——对市场的明智适应和精确地创造一个期望的未来。
　　——《战略和领导力》
　　洞察未来的市场状况，然后扩展企业的技能，重新定位，以从未来获益。

前言
第1章 战略基本理论及战略工具
1.1 战略的定义
1.2 战略的5P概念
1.3 战略流派
1.4 战略工具总图

第2章 战略思维工具
2.1 战略思维逻辑及常用辅助工具
工具1 系统分析法
工具2 可行性分析法
工具3 因果分析法
工具4 趋势外推法
工具5 逻辑树分析法
工具6 定量决策方法
工具7 KT决策法
工具8 PDPC法
工具9 市场调研法
工具10 麦肯锡七步分析法
工具11 5W2H法
工具12 矩阵分析法
工具13 数学辅助工具
2.2 团队思维战略形成工具
工具14 德尔菲法
工具15 头脑风暴
工具16 亲和图法
工具17 哥顿法
工具18 思维导图
工具19 六顶思考帽

第3章 战略分析工具
3.1 外部环境分析工具
工具20 外部环境分析框架
工具21 PEST分析
工具22 PEST的扩展变形
工具23 外部因素评价矩阵
工具24 环境不确定性分析矩阵
工具25 脚本法
工具26 行业生命周期
工具27 行业集中度
工具28 三四规则
工具29 战略集团
工具30 竞争对手分析框架
工具31 五力模型
工具32 五力模型的扩展
工具33 市场细分分析
工具34 利润池
3.2 内部环境分析工具
工具35 内部因素评价矩阵
工具36 企业内部分析框架
工具37 企业资源分析
工具38 企业能力分析
工具39 企业核心竞争力
工具40 麦肯锡7S模型
工具41 雷达图
3.3 内外部综合分析工具
工具42 SWOT分析
工具43 ASEB分析法
工具44 内部-外部矩阵
工具45 利益相关者分析
工具46 竞争态势矩阵
工具47 关键成功因素分析法
工具48 价值链分析
工具49 结构、行为、绩效模型
工具50 标杆分析法

第4章 战略制定与选择工具
4.1 总体战略工具
工具51 使命
工具52 愿景
工具53 企业战略目标
工具54 战略陈述
工具55 愿景、使命与战略的关系
工具56 基本竞争战略
工具57 竞争优势因果关系模式
工具58 战略发展形态
工具59 战略轮盘
工具60 战略钟模型（SCM）
工具61 竞争战略三角模型
工具62 资源基础模型
工具63 行业组织模型
工具64 三层面战略
工具65 定量战略计划矩阵
工具66 麦肯锡5C模型
工具67 新7S模型
4.2 公司层战略工具
工具68 多元化战略
工具69 一体化战略
工具70 并购
工具71 重组
工具72 战略选择矩阵
工具73 扩张方法矩阵
4.3 业务层战略工具
工具74 波士顿矩阵
工具75 GE矩阵
工具76 产品-市场演变矩阵
工具77 AD1矩阵
工具78 市场吸引力矩阵
工具79 新业务进入方式矩阵
工具80 大战略矩阵
工具81 安索夫产品一市场矩阵
工具82 定向政策矩阵
工具83 V矩阵
4.4 国际化战略工具
工具84 国际化进入战略模型
工具85 钻石模型
工具86 双钻石模型
4.5 合作战略工具
工具87 战略联盟
工具88 业务层合作战略
工具89 公司层合作战略
工具90 企业合作网络战略
工具91 四链模型

第5章 战略执行与实施工具
工具92 六西格玛管理
工具93 平衡计分卡
工具94 绩效棱柱模型
工具95 战略地位和行动评估矩阵
工具96 企业家与企业战略匹配矩阵
工具97 战略态度与情景矩阵
工具98 战略实施的五种模式
工具99 业务流程再造
工具100 战略与组织结构实施匹配模型
工具101 全面预算管理
工具102 变革五因素

第6章 战略评价与控制工具
工具103 现金流量折现法
工具104 SVA管理
工具105 EVA管理
工具106 战略与绩效分析
工具107 伊丹敬之优秀战略评价标准
工具108 最受尊敬企业评选标准
工具109 差距分析
工具110 企业控制系统

参考文献