对话一 不学习就淘汰——升级
1.学习型组织为什么如此流行
林治波：
彼得·圣吉是美国麻省理工大学斯隆学院高级讲师，但是他的学习型组织理论却走出国界，影响巨大，而且最大的影响似乎是在中国。学习型组织这个提法为什么如此流行？
钟国兴：
原因是在当今的社会，学习已经不能仅仅看做是个人的行为了，而正在趋向社会化，而且必须社会化。自然经济社会，甚至在大工业社会，你可能有几本书就可以自己来学习，但是在信息化、全球化的时代，这样的学习已经不够了。这样学习到的知识可能已经被淘汰了。另外，今天的知识来源更加丰富，知识门类的划分日益细化，甚至同一个学科的知识也已经多元化，一本书很难全部表达一个领域全部重要的知识，一个人也很难全部占有一个领域的知识。
由于这些原因，当今社会的学习不能是个人孤立式，也不能是简单灌输——接受式的学习，而应该是人们之间互动式的学习，是每一个人平等、主动参与式的学习，是一种社会化的学习。当今社会生产生活都社会化了，学习怎么可能不社会化呢？社会化学习时代，需要各种正式、非正式的学习组织，因此学习型组织应运而生，而且受到人们高度重视。
林治波：
究竟什么是学习型组织？国内外给出的解释非常多。在有的人看来，重视学习的组织就是学习型组织；而有的人认为，符合《第五项修炼》的才是学习型组织，等等。我想听听，你对学习型组织是怎么定义的？
钟国兴：
简单地说，学习型组织是通过学习不断升级的组织。信息化、全球化时代，任何组织都要不断在竞争中自我提升，从低层次达到高层次，否则就无法生存，更不可能在竞争中形成和保持优势。这种从低层次到高层次的过程称为升级。
升级是全面的，企业的产品、技术、形象、经营、管理乃至整个组织无不需要升级，每一个员工的素质、能力、境界当然也要升级。机关也是这样，必须不断地、全面地升级。要升级就要学习，只有学习才能创新，才能从低层次到高层次，学习是升级的重要途径，因此也就必须创建学习型组织。
林治波：
在美国《第五项修炼》曾被有的书评称为“21世纪的管理圣经”，而且风靡世界，在中国畅销多年。在你看来，这本书最大的成功之处是什么？
钟国兴：
《第五项修炼》一书，提出的“五项修炼”是：自我超越、改善心智模式、共同愿景、团队学习、系统思考。书名之所以叫做《第五项修炼》，是因为彼得·圣吉认为列在第五项的系统思考是贯穿于其他四项之中的，是灵魂，因此需要特别加以强调。但并不是只有系统思考才是重要的，应该整体理解五项修炼之间的关系，在这种基础上理解系统思考，反过来在系统思考基础上理解五项修炼之间的关系。
《第五项修炼》一书出版之后在许多国家都成为了畅销书。这本书最成功之处是传播了“学习型组织”这一理念，从而形成了一股创建学习型组织的世界性潮流，这是其巨大贡献。
2.你为什么批评彼得·圣吉
林治波：
据我所知，中国传播学习型组织的许多人，都公开讲《第五项修炼》是学习型组织的判断标准，也就是说符合它的就是学习型组织，否则就不是。但是你对彼得·圣吉的《第五项修炼》却持一种批评态度，据说这甚至引起了海外学术界的反响，例如加拿大大不列颠哥伦比亚大学教授罗杰·布施尔的关注，他专门来函询问：“你为什么批评彼得。圣吉？”
钟国兴：
确有此事。罗杰·布施尔教授（中文名字：博学）是加拿大的著名学习型组织专家，并且多次来中国讲学，对中国学习型组织创建和发展非常关注。他看到我的《升级才能生存》一书之后，专门委托助手黄燕女士发来邮件，询问二十多个问题，其中一个问题就是： “你为什么批评彼得·圣吉？”
事实上，我对彼得·圣吉的确有尖锐的批评，但是也有鲜明的肯定。
彼得·圣吉的《第五项修炼》第一次系统地阐述了关于学习型组织的主张，而且提出了“五项修炼”这一修炼模式。《第五项修炼》对于学习型组织理论是一个开创性的贡献。
有许多传播《第五项修炼》的人，在回答什么是学习型组织问题的时候，总是回答：做到第五项修炼的组织就是学习型组织。这种回答是错误的，至少并不完全正确。因为学习型组织是信息化、全球化时代的产物，彼得·圣吉应时代的要求比较系统地阐述了他关于学习型组织的观点，他给出的只不过是关于学习型组织的一家之言或者一种初步的模式。事实上，在他的前后，西方有许多学者，例如佛瑞斯特、阿吉瑞斯、托夫勒等都在研究和倡导组织化学习。而“五项修炼”模式并没有把组织化学习的最重要成果都包括进来。例如佛瑞斯特的“三化”，即“扁平化、咨询化、开放化”，将未来的学习型组织的结构在一定程度上表达出来，这却无法为“五项修炼”模式所包容。
学习型组织提出的时间并不很长，而且学习型组织的创建特别是发展，应该是没有终结的， 《第五项修炼》提供的只是一种初步的而不是完善的模式，这种模式肯定是需要发展、修正和完善的，甚至可能会被淘汰，怎么能把它当做唯一的模式呢？认为只有按照《第五项修炼》来做的组织才是学习型组织，这等于宣告《第五项修炼》提供的是学习型组织的唯一、不可改变的模式，学习型组织是不需要发展、创新的，这种僵化的观念本身就是和真正的学习型组织的观念相冲突的。
对于学习型组织，我们既要承认《第五项修炼》重大的、创造性的贡献，又要破除对它的顶礼膜拜式的迷信，应该在学习《第五项修炼》和把握学习型组织实质的基础上，寻求学习型组织更有效的模式，不断实现学习型组织理论和模式的创新。
林治波：
在你看来，《第五项修炼》只是关于学习型组织的一种说法，而且是初级说法，我同意这样的看法。我认为，一种理论刚刚出现不可能完善，肯定存在它的不足之处，关于这个问题，愿闻其详。
钟国兴：
《第五项修炼》不足之处很明显，而且不能说不严重，这就是它没有提供一种新的组织模式。它没有告诉我们学习型组织应该是具有什么样架构的组织。
《第五项修炼》提供了由五项修炼组成的学习方面的“修炼”模式，这种模式将使学习方面的训练规范化、系统化了，这是一个重大进步。但是，我们能够从自我超越、改善心智模式、共同愿景、团队学习、系统思考这五项修炼中找到一种新的组织模式吗？没有。它们只是提供了五种“修炼”方式。
“修炼”方式和组织模式有什么区别？修炼方式是无需组织结构实质性改变，通过培训、训练和活动就可以做到的，而提供组织模式则是指一个组织在组成结构上发生的新变化。这两者有根本不同。实际上，在彼得·圣吉之前他的老师佛瑞斯特提出的“扁平化、咨询化、开放化”，却是有些新的组织模式的味道，但是这并不是《第五项修炼》中所重点强调的，同这本书没有太大关系。
应该说，《第五项修炼一一学习型组织的艺术与实务》一书，担了学习型组织之名，也因此产生了巨大影响，但是在组织模式上还缺乏实实在在的探索和创新，这是它最大的不足。它强调“学习型组织”，但给出的组织却只有“修炼”，而没有组织结构。也就是说，这本书给出的组织并没有“型”，有肉无骨。因此按照“五项修炼”可以进行学习“修炼”，却建立不起来真正有“型”的新组织。正因为这样，它不能改变原有组织结构，也无法在原有组织的常规运行中找到一个实实在在的有效接口，因为它同原有组织结构无法充分融合在一起，以至于许多企业或机关在进行一段时间“五项修炼”之后，就发现无法深入下去，也感到很难持久地坚持下去。
林治波：
我认为，和各种管理理论、管理模式一样，学习型组织理论运用到一个地方，必然有一个本地化的问题，在中国则有一个中国化的问题。但是中国化并不仅仅等于符合中国的文化传统，而最首要的是针对中国的实际问题，去寻找解决办法。在这种前提下，已有的理论如果能够解决问题，当然不要轻易改造，但是如果已有的理论在某些方面不适用，而中国传统的某些东西适用，当然要加以综合。还有一种情况是现有的理论和传统的东西都不能解决问题，那么就需要理论创新，这就不止是中国化的问题，而是理论发展的问题。
钟国兴：
学习型组织理论确有中国化的问题。例如《第五项修炼》中彼得·圣吉不仅赞赏中国传统文化，而且在他的书中特别强调的系统思考，其表达图示非常像中国的阴阳五行相生相克图，只是比后者简单一些罢了。他用一个若干项互相关联的环来分析事物的关系，因此可以形象地称他所倡导的系统思考为“环式思维”。这种环式思维是针对西方人的由此及彼的线性思维的，因为这相对于线性思维确实是一种提高，但是相对于中国人的思维传统就未必是提高了，至少并不是什么新鲜、独到的东西。
中国人思维的主要缺点是什么？在我看来，是过于模糊、散漫、大而化之和浮于表面，我们是要着重解决这些问题，而这些问题并不是环式思维可以改变和提高的。
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