新商道001策 专业全球化
在经济全球化的背景下，企业要获得竞争能力必须高度专业化，专业化是应对全球化的最好对策。这就要求企业围绕一个主业做强、做大、做响品牌。把优势发挥到最大，将要素来源和业务范围拓展到全球，从而实现专业全球化。
长期以来，企业扩大经营规模有两种基本方式：一种是专业全球化，以一个核心专业为主业，实现全球化经营；另一种是盲目多元化，同时做许多专业，实现低水平扩张。经过长时期的实践证明，专业全球化获得成功；而盲目多元化大多不成功，最终又回归主业。
大宇集团曾经是韩国的第二大产业集团，拥有高达650亿美元的资产，在韩国经济中占据举足轻重的地位。1999年7月亚洲金融危机刚刚开始，大宇集团这颗耀眼的明星便很快陨落了。其深层原因是多元化经营导致债台高筑。20世纪90年代初，大宇集团开始扩张性战略，四面出击，营业范围从贸易扩大到造船、汽车、通信、建筑、机械制造和金融等不同行业。在资金不足的情况下大举借债，到1998年其债务攀升到500亿美元，超过其净资产的5倍。过度多元化最终将大宇集团推向破产的边缘。
在经济全球化的背景下，企业要获得竞争能力必须高度专业化，专业化是应对全球化的最好对策。这就要求企业围绕一个主业做强、做大、做响品牌，把优势发挥到最大，将要素来源和业务范围拓展到全球，从而实现专业全球化。
有人说“东方不亮西方亮”是分散经营风险的对策，其实分散配置资源是最危险的。事实上，只有把东方亮好了再去亮西方，才能立于不败之地。美国通用电气公司（GE）是世界500强中的最大公司之一，在开拓新领域的过程中坚持两个原则：一是老的领域一定要同时领先，做到全国数一数二；二是新的领域在三年内一定要达到全国前三名，如果达不到，那就干脆将它卖掉。这就是东方先亮好再亮西方。
多元化也是可以搞的，关键是实施良性多元化，不能搞恶性多元化。所谓良性多元化主要是围绕企业的核心能力来扩大经营范围。企业的核心能力是根，千万不能轻易动摇，其经营范围可以逐步扩大，向产业链的高端攀升，这样的多元化才是良性的多元化。
当然，良性多元化还是要突出一项主业。一般来说，主业要达到企业经营总量的2／3左右，坚决不能拿主业来赌博。任何削弱主业竞争力的行为都必须杜绝。只有当主业的成长空间有限时，才可以转向新产业，把新产业培育成新的主业，这样可使企业不断走向成功，实现有竞争力的可持续发展。
新商道002策 财散人聚
经营成果的分享是现代企业经营者必须具备的经营理念，因为企业财富的创造是各个方面共同努力的结果。首先要与企业职工分享，其次要回报社会各界，最后要事献于慈善事业。
财富分配是经营企业的一个核心问题，对企业创造的财富如何分配，历来有两种方式，但不同的分配方式有不同的发展结果。
一种是财散人聚，就是把财富分散给大家，则人心凝聚，企业兴旺；另一种是财聚人散，就是把财富集中到经营者或少数人手中，则人心涣散，企业衰退。
“红顶商人”胡雪岩是一位企业经营高手，在清代后期盛极一时，誉满朝野。到过胡雪岩安徽故居的人，都会发现他家院子中间有三口水缸，是套在一起的。小缸在里边，中缸在中间，大缸在外边，这是胡家教诲子孙的传家之物，蕴涵其分配财富的经营理念。即用三口缸中的水来比喻企业每年赚来的钱要分三块来分配，其中里边的小缸水是自己的，自己拿最小的部分；中间的中缸水是职工的，作为给职工的回报。外边的大缸水是社会的，作为对社会的贡献。这种分配方式是绝妙的经营之道，既凝聚了企业职工的人气，又得到了社会各界的支持，使企业得以长盛不衰，持续发展。然而，也有相反的情况，某个大学的教授，争取到一个国家级的研究课题，他组织了一个团队（主要是他的学生）一起研究，待研究完成取得成果后，他却将研究经费和奖励一个人独吞。从此再也没有人愿意参加他的团队，这也就意味着失去了合作从事新课题研究的可能。正反两个事例，生动地说明了财散人聚和财聚人散的深刻道理。
经营成果的分享是现代企业经营者必须具备的经营理念，因为企业财富的创造是各个方面共同努力的结果。首先要与企业职工分享。他们是创造财富的主体，要以感激的心情给他们以回报。不但要有好的劳动报酬和生活福利，还要对骨干职工和长期服务于企业的职工给予股份奖励，这样才能留住人心，激发职工的凝聚力和创造力。其次要回报社会各界。企业之所以能安定经营、聚集财富，主要是有政府提供的经营环境，有社会各方的服务支持，企业理应按章纳税，给社会服务以有偿，这些回报是必需的。最后要奉献于慈善事业。任何社会总有弱势群体，企业取之于民用之于民，捐助穷苦民众是有德之举，这将为企业增添光彩，使企业拥有美好的发展前景。财散人才聚，企业经营者应恪守这条铁的准则，使企业聚集更多更大的财富。
新商道003策 占领客户
“占领客户”是一种全新的经营方式，通过锁定客户。提高客户的黏性，促进可持续经营。客户要做减法，因为企业的客户结构符合“二八原理”。其中20％的客户为企业创造80％的效益。
业开拓市场一般有两种方式：一种是占领市场，另一种是占领客户。两种方式途径不同，结果也完全不同。实践证明：占领客户是真正的成功，企业市场营销从占领市场到占领客户是经营方式的重大变革。
在日本考察访问时曾听到两个故事，颇令人深思。
第一个故事是：一家日本理发店为每次来理发的顾客都建立数据库。凡到该店理过发的顾客20天以后均会接到一个通知，其内容是：您是什么时候来我店理发的，您的头发是什么类型，您喜欢的发型是什么类型，您用的洗发水是什么型号，您用的发乳和香水是什么品牌，我们都已经为您准备好了，您该来我店理发了。这个通知使每位顾客都感到很温馨，自然会再到这个店去理发。
第二个故事是：一个加拿大的朋友在温哥华买了一辆二手丰田汽车。有一次到丰田的维修店进行小修。过了一个月左右，他收到日本丰田公司发来的通知：您是我们丰田的客户，曾经在温哥华修过车，现在您车上有个零部件将发生故障，希望尽快来修理，以免发生事故。原来丰田公司在维修时已经在这辆车上安装了软件，通过软件始终跟踪这辆车的运行，只要车在运行，就一直为车主服务。这两个故事说明同一个道理：锁定客户也就等于赢得了市场。
“占领市场”是一种传统的营销方式，许多企业到处设立经营网点，大量投入硬件建设，四处招聘推销人员，这种开拓市场的方式是粗放型的，企业与客户的关系是单纯的买卖关系。客户往往良莠不齐，过路客人多，以致货物虽卖出去了，但货款长期收不回来，造成庞大的应收账款，甚至上当受骗。同时，由于网点战线太长，企业难以管理，容易处于失控状态，致使企业亏损，这样的事早已屡见不鲜。
“占领客户”是一种全新的经营方式，通过锁定客户，提高客户的黏性，促进可持续经营。对客户要做减法，因为企业的客户结构符合“二八原理”，其中20％的客户为企业创造80％的效益。这20％的客户虽是少数，但却是企业的“黄金客户”，必须为其精心服务。对“黄金客户”要从一般的买卖关系发展为利益共同体关系，通过深入了解其各种需求，进行跟踪定向服务，与客户一起发展，一起成长，努力培育企业的美誉度和顾客的忠诚度。这种“占领客户”的经营方式，抓住了根本，突出了重点，缩短了战线，建立了阵地，是集约型的开拓市场方式。只有全心全意为客户服务，才是实现持续经营的治本之策。
新商道004策 流程式管理
流程式管理是一种先进的管理方式，属扁乎化的横向管理。主要是通过业务流程把市场需求信息横向传递到生产经营的各个环节中去，由于信息传递及时，有效地提高了企业对市场的应变能力。
前，企业管理正在经历深刻的变革，从职能式管理转向流程式管理。随着经济全球化和信息化的进程加快，企业中传统的职能式管理与快速的市场变化已不相适应，先进的流程式管理随之应运而生。
江苏靖江三江电机公司是一家专业化的电机生产企业，主要为家用电器产品配套生产各种专业电机，在国内小有名气，处于同行领先地位。近年来公司碰到一个难题：该公司的电机一直与海尔集团的产品配套，以往的订单都是一个月以前安排的，但最近的订单三天就要交货，否则就拿不到订单。海尔是大客户，一定要满足其需求，但按照公司现行的管理方式却又实在无法完成，因为其职能式管理对生产的调整时间很长，至少以月为周期。某IT公司表示能解决三江公司的难题，要求对公司的管理方式进行改造，从职能式管理转变为流程式管理，同时用信息化技术来运行。通过管理方式的改造，企业提高了对市场的应变能力，成功地满足了三天交货的要求，不仅赢得了订单，而且提高了市场竞争力。
职能式管理是一种传统的管理方式，属金字塔式的纵向管理，主要通过职能层级来传递信息。由于纵向层级多，信息传递速度慢，而且信息容易失真，同时职能部门之间信息阻隔，必须要通过更高的层级来达到信息沟通。这种管理方式是计划经济时代的产物，在计划分配和市场变化不大时还可以基本适应，但对于当今市场瞬息万变、竞争异常激烈的环境就很难适应了。而且，由于信息迟缓和失真，这种管理方式不仅对市场的反应能力差，还可能造成极大的浪费。有个企业由于信息不灵，盲目采购零部件，一种配套件库存量可用80年，这就是对职能式管理的惩罚。
流程式管理是一种先进的管理方式，属扁平化的横向管理。主要是通过业务流程把市场需求信息横向传递到生产经营的各个环节中去，由于信息传递及时，有效地提高了企业对市场的应变能力。流程式管理不仅能够应用于企业内部，还可以应用到企业外部，形成整体供应链流程，这是流程管理的优势所在。流程式管理方式大大提高了企业的竞争能力：首先，提升企业对市场的反应能力，市场需求通过业务流程迅速传递到生产经营的各个环节，企业能快速应变市场；其次，降低企业的成本，由于信息畅通，减少了库存，加速了资金流转；最后，部门之间关系和谐，在部门间加强信息沟通，减少了不必要的摩擦。流程式管理的作用得到了充分的体现，这是当今企业管理的重大变革。
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