《领导管人 流程管事（2）：把事管好又不得罪人的方法》重点介绍了企业管理中第一个必须完成的“分离”：人事分离。提出了“领导管人，流程管事”的分离思想。其核心在于将对企业具体事务的管理从领导的权力中分离出来，用流程化的模式进行标准化的管理。从而使领导的精力能更多地放在流程解决不了的问题上去。这既可以降低成本，又避免了相互干扰，提升了效率。这种模式已通过近200家企业的实践，事实证明是行之有效的。
　　在人事分离的背景下，该书还提出了流程管事具体的六大控制方法，这些方法的核心，也是一个字：“分”。
　　第一种方法：限制选择法。限制“变通”，为“分离术”的导入奠定基础，扫平障碍。重点解决人们只图方便的坏毛病。
　　第二种方法：横向控制法。强调横向分权，平级制约。让我们摆脱完全依赖领导的传统做法。
　　第三种方法：三要素法。将控制的要素进行分解，逐项落实，做到事事有标准，有制约，有责任。重点整治管理中“只做不管”的假动作。
　　第四种方法：分段控制法。将控制过程分段细化，达到集中优势兵力，各个击破的控制效果。重点解决“只要结果，不管过程”的坏习惯。
　　第五种方法：数据流动法。用分数替代感觉，是这种方法的最终目的。
　　第六种方法：稽核控制法。该方法将管理活动最终的效果分解到一次次的实施过程当中。通过多次的检查稽核，让人们的行为和心态发生改变，产生累积效应，最终改变企业。它主要改变人们“只重方案设计，不重具体实施”的坏习惯。
　　总之，“分”是我们倡导的管理思维，也是我们从几百家企业的改造中总结出来的有效方法。当然，“分”的工具并不在此书之中，我们有“流程控制卡”、“横向控制卡”、“数据控制卡”这些工具的使用，才能让“分”的思想落地，也才能让“分”的方法见效。

　　第一章  人事分离
　　第一节　领导权力受限制，下属才能担责任
　　一、要懂得把企业的具体事务从领导的权力中分离出来
　　“领导管人，流程管事”意味着要将事情从领导的手中分出去。因为我们很多企业的现状，就是领导既管人又管事，厂长既管经理、主管、班组长，又管购买物料、车间工作、质量问题，几乎什么都管。
　　厂长们经常签字，但是，如果你堵住那个正在签字的厂长问一问：“你签字的时候真的了解情况吗？”他不一定能够回答上来。所以，领导管事，从理论上来讲没有什么不可以的，但前提是领导必须事事清楚、事事认真。这做得到吗？做不到。
　　厂长签字决定买某种物料，但要回答仓库究竟还有没有这个物料、该不该买，他是完全寄望于仓管员的。如果这个仓管员是认真的，那么他报给厂长的物料信息就是准确的；如果仓管员是不负责任的，报的数字是假的，物料就不该买。
　　所以，我们发现，领导要想把事情管好，要靠那些不是领导的管理者。你的生产安排要正确，靠你的计划员真实地掌握车间的状况。如果计划员、跟单员提供的信息是错误的，厂长的决策就是错误的。如此说来，与其说领导在管事，还不如说那些不是领导的管理者在管事更为准确。

第一章  人事分离
第一节  领导权力限制，下属才能担责任
第二节  人和事如何分管
第二章  领导管人
第一节  认同
第二节  习性
第三节  信仰
第四节  关系
第三章　领导是如何炼成的
第一节  自我修炼——斩断分别心
第二节  自我修炼——斩断执著心
第三节　人心就是摄像机
第四节　管理从修行开始
第五节  管人之道学祖宗
第四章  人情化管理的局限——领导管人要避免掉人人情化管理的陷阱
第一节　人情化管理的“死结”
第二节  人情化管理让企业成为帮会
第三节　人情化管理让人无法较真
第四节　人情化管理缺乏包容
第五章　流程管事
第一节  限制选择法
第二节　横向控制法
第三节  三要素法
第四节　分段控制法
第五节　数据流动法
第六节　稽核控制法
第六章  制度管理的难点——流程管事的难点在于导入良性博弈和冲突的企业文化
第一节  引入冲突和博弈
第二节  控制冲突和博弈
第三节  冲突的破坏力来自哪里?
第四节　让冲突创造价值
后记