施国本（Avraham Shtub），以色列理工学院工业工程与管理系项目管理专业教授。获得华盛顿大学管理科学和工业工程学博士学位、特拉维夫大学的MBA硕士学位以及Technion的电子工程专业理学士学位。是工业工程协会的高级会员，并被项目管理协会誉为项目管理方面的专家。致力于工业制造体系、项目管理以及习得与遗忘的设计和管理。目前是IIE Transactions和International Journal of Production Research的编委会成员，曾经是Project Management Journal和International Journal of Projeect Management的编委会成员。
    巴德（Jonathan F.Bard），奥斯汀得克萨斯大学机械工程系运筹学和工业工程学教授。Industiral Properties Corporation所授予的研究基金的获得者，现任运作与物流管理中心副主任。获得华盛顿大学运筹学博士学位、斯坦福大学航天航空学硕士学位以及复合技术研究所航空工程的学士学位。研究兴趣广泛，例如工业系统、人事计划、R&D项目管理和汽车路由选择等方面的设计和分析。在开始学术生涯之前，曾是航空公司的一名项目经理，Booz，Allen & Hamilton的系统工程师。现任IIE Transactions运作工程领域的编辑和其他一些期刊的编委会成员。是IIE成员和IEEE & INFORMS的高级会员。
    格洛伯森（Shlomo Gioberson），特拉维夫大学工商管理学院教授。在伯克利加利福尼亚大学获得工业工程学博士学位、Technion-Israel技术协会工业工程和管理电子工程专业硕士学位、Technion机械工程理学士学位。主要研究领域和教学活动为项目管理和运作管理。已经出版7本书并发表过80多篇论文。曾任项目管理协会以色列分会的总监，目前为Industrial Engineering Handbook顾问团成员。也是Journal of Operations Management和International Journal of Project Management的编委会成员。

    《项目管理：过程、方法与效益（第2版）》结合了国际项目管理理论体系的事实标准PMBOK（项目管理知识体系），围绕理论和实践，阐述了现代项目管理的理论、方法和工具，既涉及项目管理的基础理论和前沿，又注重实践和应用。注重集成化理念的培养，而不是孤立的方法和技术的传授。全书的结构基本按照PMBOK的功能领域展开，对项目管理的基本过程、项目选择和评价的经济分析方法、技术方面的配置管理以及与预算、调度和控制相关的各种问题进行了深入讨论。
    《项目管理：过程、方法与效益（第2版）》适用于作为工科或管理学科本科高年级或研究生一年级的教材，主要内容可以作为一个学期的课程进行讲授，还可以作为项目管理实践者的参考书籍，可以帮助他们更深入地了解项目管理的理论和技术。

    4.项目进度计划
    活动的预期执行日期对于财务（获得所需资金）和运作（获得所需资源）都很重要。项目活动进度计划始于日程表的定义，可指定每天工作时数、每周工作天数、节假日等。对各项活动的预期持续时间进行估计后，再根据日程表、活动中的优先关系和各项活动的预期持续时间制定项目进度计划。进度计划指定各项活动的开始和结束日期及附随的时差松弛或回旋余地。此信息会用于预算和资源管理。进度计划用作工作授权的基础，也用作实际进度评价所需参照的基线。在项目生命周期全过程中都需要进行更新，以反映实际的进度。
    5.资源管理
    利用资源执行活动，这样在采取具体步骤前，必须确定资源需求。这意味着要定义一个或多个备选方案，以满足各项活动预计的需求（活动的持续时间可能会随着为执行项目所分配的资源而变化）。根据结果和项目进度计划，对资源需求总量进行估算。这些需求是资源管理和资源获取计划的基础。
    当需求超过预期可用资源时，除非通过获取其他资源或分包补足该差异，否则会导致进度计划延迟。换言之，也有可能重新制定活动的进度计划（尤其是那些带有时差的活动），以便不超过预期的可用资源。其他事项也可能会考虑在内，如将资源利用率的波动降至最低并最大限度提高资源的利用。
    在执行阶段过程中，根据预定时间表，定期为项目和活动分配资源。但是，因为实际使用与计划使用会有所不同，所以监控进度并与计划作比较非常重要。低利用率以及高于计划的成本或消耗的比率就说明了问题，应该提请管理层立即予以重视。若出现较大的偏差，可能需要对进度计划进行重大的更改。
    6.技术管理
    一旦评估完初步方案并达成共识，那么就会选定已批准的配置作为基线。根据该基线，制定项目执行计划，设计验证操作和技术要求的测试手段，并制定应对风险的应急计划。需求更改或环境改变都可能触发对配置的修改。技术管理辅助项目执行，以实现已批准的基线。主要职能包括评估已提议的变更、将已批准的变更引入配置基线、制定全面质量管理计划等。最后，要持续努力避免过失、改进过程并保证最终结果符合项目规范和客户期望。

1 绪论
1.1 项目管理的本质
1.2 项目与其他生产系统之间的关系
1.3 项目的特点
1.3.1 定义和问题
1.3.2 风险与不确定性
1.3.3 项目的各个阶段
1.3.4 项目组织
1.4 项目经理
1.4.1 基本职能
1.4.2 高效项目经理的特点
1.5 组成部分、概念和术语
1.6 向基于项目的工作转换
1.7 项目的生命周期：战略及战术问题
1.8 影响项目成效的因素
1.9 关于本书：宗旨与结构
团队项目
讨论题
练习题
参考文献

2 项目管理的过程方法
2.1 引言
2.1.1 生命周期模型
2.1.2 项目生命周期实例
2.2 项目管理过程
2.2.1 过程设计
2.2.2 PMBOK 和项目生命周期中的过程
2.3 项目集成管理
2.3.1 伴随过程
2.3.2 说明
2.4 项目范围管理
2.4.1 伴随过程
2.4.2 说明
2.5 项目时间管理
2.5.1 伴随过程
2.5.2 说明
2.6 项目成本管理
2.6.1 伴随过程
2.6.2 说明
2.7 项目质量管理
2.7.1 伴随过程
2.7.2 说明
2.8 项目人力资源管理
2.8.1 伴随过程
2.8.2 说明
2.9 项目沟通管理
2.9.1 伴随过程
2.9.2 说明
2.10 项目风险管理
2.10.1 伴随过程
2.10.2 说明
2.11 项目采购管理
2.11.1 伴随过程
2.11.2 说明
2.12 学习型组织和持续改进
2.12.1 个人学习和组织学习
2.12.2 工作流与过程设计是学习的基础
2.13 组织项目管理成熟度模型
团队项目
讨论题
练习题
参考文献

3 工程经济分析
3.1 引言
3.1.1 经济分析的必要性
3.1.2 资金的时间价值
3.1.3 折现率、利率和最低可接受回报率
3.2 复利公式
3.2.1 现值、终值、等额序列、梯度序列
3.2.2 名义利率和实际利率
3.2.3 通货膨胀
3.2.4 风险处理
3.3 备选方案的比较
3.3.1 投资可选方案的确定
3.3.2 分析的步骤
3.4 等值分析法
3.4.1 现值法
3.4.2 年值法
3.4.3 终值法
3.4.4 现值法、年值法和终值法的讨论
3.4.5 内部回报率方法
3.4.6 投资回收期方法
3.5 敏感性和盈亏平衡分析
3.6 税收和折旧对投资决策的影响
3.6.1 资本扩张决策
3.6.2 设施更换决策
3.6.3 自制或外购决策
3.6.4 租赁或自有决策
3.7 效用理论
3.7.1 期望效用最大化
3.7.2 伯努利原理
3.7.3 建立效用函数
3.7.4 评价备选方案
3.7.5 效用函数的特点
团队项目
讨论题
练习题
参考文献

4 生命周期成本
4.1 生命周期成本分析需求
4.2 生命周期成本模型的不确定性
4.3 成本要素的分类
4.4 开发LCC模型
4.5 使用生命周期成本模型
团队项目
讨论题
练习题
参考文献

5 项目筛选和选择
5.1 项目评价过程要素
5.2 项目选择的动态性
5.3 检查表和评分模型
5.4 效益-成本分析
5.4.1 按步骤执行方法
5.4.2 使用方法
5.4.3 效益和成本的分类
5.4.4 效益-成本方法的缺点
5.5 成本效率分析
5.6 与风险相关的问题
5.6.1 接受和管理风险
5.6.2 处理不确定性
5.6.3 不确定性情况下的非概率评估方法
5.6.4 风险-收益分析
5.6.5 风险分析的局限性
5.7 决策树
5.7.1 决策树分析的步骤
5.7.2 绘制决策树的基本原则
5.7.3 用统计方法确定更多信息的价值
5.7.4 讨论和评估
5.8 实物期权
5.8.1 价值驱动因素
5.8.2 与研发项目的关系
团队项目
讨论题
练习题
参考文献

6 多准则评价方法
6.1 引言
6.2 评价和选择框架
6.2.1 目标和属性
6.2.2 总计输入价值模型的对象
6.3 多属性效用理论
6.4 层次分析法
6.4.1 计算局部优先级
6.4.2 检查一致性
6.4.3 计算全局优先权
团队项目
讨论题
练习题
参考文献

7 项目的范围和组织结构
7.1 引言
7.2 组织结构
7.2.1 职能组织
7.2.2 项目组织
7.2.3 产品组织
7.2.4 客户组织
7.2.5 区域组织
7.2.6 矩阵组织
7.2.7 选择组织结构的标准
7.3 项目的组织分解结构
7.3.1 选择结构的因素
7.3.2 项目经理
7.3.3 项目办公室
7.4 项目范围
7.4.1 工作分解结构
7.4.2 工作包设计
7.5 组织分解结构和工作分解结构的结合
7.5.1 线性职责图
7.6 人力资源管理
7.6.1 开发和管理小组
7.6.2 鼓励创造和创新
7.6.3 领导、权力和责任
7.6.4 项目管理的道德和法律方面
团队项目
讨论题
练习题
参考文献

8 产品、过程和支持设计的管理
9 项目进度计划
10 资源管理
11 项目预算
12 项目控制
13 项目管理的计算机支持
14 项目终止